Reorganiseren met aandacht voor mensen in het Erasmus MC

Sinds mei 2018 is het Erasmus MC gevestigd in een gloednieuw gebouw. Tegelijkertijd met de verhuizing voerde het universitair medisch centrum nieuwe werkprocessen en zorg- en dienstverleningsconcepten in. SeederDeBoer was betrokken bij de reorganisatie die nodig was om alle vernieuwingen en innovaties door te voeren.

Het Erasmus MC is op de toekomst voorbereid. Het nieuwe ziekenhuis is gebouwd volgens de nieuwste standaarden voor duurzaamheid, veiligheid en comfort voor de patiënt. Ook is er een elektronisch patiëntendossier ingevoerd, worden nieuwe zorginnovaties toegepast en zijn de zorg- en ondersteunende processen herzien of gecentraliseerd.

Programma Ons Nieuwe Erasmus

De hiervoor genoemde veranderingen zijn ingrijpend voor de 15.000 medewerkers. Deze transitie is uitgevoerd vanuit het programma ONE (Ons Nieuwe Erasmus). Binnen ONE was Vernieuwend Werken één van de drie programma’s. Vernieuwend Werken richtte zich op het vernieuwen en herzien van de zorg- en werkprocessen én de consequenties die dit had op een belangrijk deel van het zorg(ondersteunend) personeel; ongeveer 3.000 medewerkers. Zij kregen een nieuwe functie of andere plaats binnen de organisatie. Dit betekende een reorganisatie. We spreken hierover met Jan Jaap Ensing, directeur HR, en Jochem Oosting, themadirecteur Thoraxcentrum van Erasmus MC.

Jan Jaap Ensing: “Het Erasmus MC heeft duidelijke kaders voor het uitvoeren van reorganisaties met als doel een objectief proces te garanderen. Naast het sociaal beleidskader is er een reorganisatiecode, waarin is beschreven welke stappen er gezet moeten worden. Deze vormden ook de basis voor de reorganisatie ONE.”

“ONE was een complexe reorganisatie omdat de zorgprocessen anders werden georganiseerd, waarbij sommige onderdelen in een ander thema werden ondergebracht. De totale reorganisatie is opgedeeld in 18 deelgebieden. Dit maakte het voor iedereen, ook voor de OR, logisch en behapbaar. Alle klinische thema’s waren in meer of mindere mate betrokken bij ieder deelgebied.”

Het projectteam HR ONE bestond uit vier medewerkers van SeederDeBoer. Dit team zorgde voor eerlijk en transparant proces van besluitvorming, advies en plaatsing. “Samen met alle stakeholders en betrokkenen staan voor uniformiteit en het organiseren van kwaliteit aan de voorkant is de continue uitdaging geweest waar iedereen zijn steentje heeft bijgedragen. Het projectteam HR ONE nam de regie en coördinatie voor zijn rekening”, vertelt Jan Jaap Ensing. “In het overkoepelend plan waren onder andere de criteria en uitgangspunten beschreven voor het overplaatsen van medewerkers naar andere thema’s. Zo werden circa honderd mensen in de functie van facilitair zorgmedewerker of in de zorgadministratie overgeplaatst naar het Servicebedrijf. Terwijl zij werden opgeleid voor hun nieuwe functie, werkten zij nog door in hun oude functie. Het overkoepelend plan gaf duidelijke kaders voor deze transitie.”

Strakke deadlines

Toen de reorganisatie eenmaal gaande was, zorgde het projectteam HR ONE dat het proces goed verliep, volgens de afgesproken uitgangspunten en criteria, en binnen de strakke deadlines van het overkoepelende programma ONE. De nieuwbouw ging op de geplande 18 mei 2018 echt open. “Er zouden geen gedwongen ontslagen vallen, maar toch kan er altijd onrust ontstaan bij een reorganisatie. Dat wilden we zoveel mogelijk vermijden”, zegt Jochem Oosting. “Daarom is veel geïnvesteerd in goede communicatie. We wilden dat iedereen goed op de hoogte was van wat er ging veranderen, de stappen en de planning. Ik maakte deel uit van de Besluitvormingsboard. Deze werd geraadpleegd als vanuit de vastgestelde kaders geen oplossing te vinden was voor groepen medewerkers of individuen. De Besluitvormingsboard hechtte veel waarde aan een zo eerlijk en objectief mogelijk oordeel, met aandacht en respect voor de situatie en belangen van de medewerker én van zijn of haar directe collega’s. We zorgden dat we alle informatie op tafel hadden en voerden scherpe gesprekken om tot het beste besluit te komen. Dat betekende dus soms ook dat we er niet in één keer uitkwamen.”

Anke ter Horst had een belangrijke rol in het stakeholdermanagement. Zij was in verbinding met iedereen; toetste de aanpak met de themadirecteuren en onderhield het contact met de Ondernemingsraad. Jan Jaap Ensing: “Samen met de OR hebben we twee jaar toegewerkt naar de reorganisatie. Arm in arm zijn we aan de slag gegaan, waarbij we continu in dialoog bleven. Dat was noodzakelijk omdat het zo groots was en alles op elkaar ingreep. Ook tijdens de reorganisatie bleven wij in nauw contact met de OR. We lieten zien dat we zorgvuldig te werk gingen, met objectieve besluitvorming en aandacht voor de mens. Dat leidde tot veel vertrouwen. De OR begreep dat we door moesten en was zeer coöperatief.”

Een zorgvuldige aanpak

Heeft de zorgvuldige aanpak geleid tot een succesvolle reorganisatie? Jochem Oosting: “We hebben de belangrijkste deadlines gehaald. In mei 2018 moest de verhuizing plaatsvinden en moest alles staan. Die keiharde deadline hebben we gehaald. Wat ik ook zie als een belangrijk moment: we hadden de medewerkers beloofd dat iedereen eind 2017 zou weten waar hij of zij aan toe was. We wilden de periode van onzekerheid zo kort mogelijk houden. Ook daarin zijn we geslaagd: op 1 december 2017 had iedereen een brief in de bus waarin stond wat zijn nieuwe plek zou worden. Door het zorgvuldige proces zijn er uiteindelijk weinig bezwaren gekomen van medewerkers en is er geen sfeer van onrust ontstaan. Als ik het succes van de reorganisatie daaraan afmeet, kan ik stellen dat deze inderdaad prima verlopen is.”

Jan Jaap Ensing en Jochem Oosting kijken terug op een goede samenwerking met SeederDeBoer. Jochem Oosting: “Alle mensen van SeederDeBoer die zijn aangehaakt, hebben goed werk geleverd. Samen met de collega’s van het Erasmus MC vormden zij een sterk team. Er was een goede klik en er is hard gewerkt. Samen hebben wij de reorganisatie met succes doorlopen.”

Anke ter Horst, SeederDeBoer: “De reorganisatie in het kader van ONE was een ontzettend gaaf project. Het was complexe materie, met heel veel betrokkenen. Keihard werken met strakke deadlines en vastgestelde reorganisatiekaders. Natuurlijk voelt zo’n omvangrijke reorganisatie gaandeweg soms best een grote puzzel. Hoe krijg ik iedereen mee binnen de deadlines en de kaders? Hoe betrekken en informeren we alle betrokkenen tijdig en goed? Hoe zorgen we dat de themadirecteuren, RvB en OR aan de voorkant goed meegenomen worden in de complexiteit? Dat ze het geheel goed overzien en zo weloverwogen kunnen besluiten en adviseren? Voor hen is dit natuurlijk geen dagelijkse kost.

Iedereen moest op één lijn komen en zaken tijdig aanleveren. Dat betekende veel informatie delen, presentaties geven en gesprekken voeren, openstaan voor feedback, zorgen en vragen, heel veel mensen op uniforme wijze aan het werk krijgen. Ik heb veel tijd geïnvesteerd in het samen met alle stakeholders komen tot de input voor en resultaten van de reorganisatie. Een enorme uitdaging die ik met mijn team heb kunnen realiseren. Zonder hen was dit niet gelukt. Het gevoel van trots overheerst.

Openheid stond hoog in het vaandel. Zo hebben we de Ondernemingsraad en managers gevraagd aanwezig te zijn bij oefensessies van de Plaatsingsboard, een team van de HR-adviseurs uit alle betrokken thema’s en het expertteam reorganisaties. In dit team werden de uniformiteit, onafhankelijkheid en kwaliteit van het proces van plaatsing geborgd. Ook wij moesten ons de complexe materie eigen maken om tot de juiste plaatsing te komen. Wij hebben met deze oefensessies samen ervaren hoe complex de vraagstukken waren en hoe de besluitvorming objectief en eerlijk kon verlopen. Al met al waren er veel mensen aan boord, maar dat was nodig om voldoende vaart te kunnen maken. In ons projectteam hebben alle teamleden hun kwaliteiten optimaal kunnen inzetten. Het was een sterk team, waarin ruimte was om kritisch naar elkaar te zijn. Zo brachten we het beste in elkaar naar boven. We hebben met heel veel plezier keihard gewerkt en elkaar aangevuld waar nodig. Dat heeft geleid tot een teamprestatie die zijn weerga niet kent. Samen hebben we het project tot een geweldig succes gemaakt.”

Een andere consultant van SeederDeBoer beschrijft de opdracht als volgt: “Een slogan die vanuit het programma werd gehanteerd was ‘once in a lifetime’. En dat was het zeker! Zo’n groot en complex project komt zelden voor en doe je maar één keer in je carrière. Door goed samen te werken hebben we een resultaat neergezet waarmee niet alleen de medewerkers blij zijn, maar waarvan ook de patiënten profiteren. Het Erasmus MC heeft een prachtig nieuw gebouw én de zorg voor de patiënt is verbeterd doordat er op een andere manier gewerkt wordt.”

SeederDeBoer heeft ervaren hoe belangrijk het is om zorgvuldig en transparant te handelen. Dat was de rode draad in dit project. Het was een uitdaging om samen met collega’s de complexiteit van de reorganisatie begrijpelijk te maken. Dat leidde ertoe dat de reorganisatie in 18 deelgebieden werd opgedeeld. Ook heeft SeederDeBoer het sociaal beleidskader in begrijpelijke uitgangspunten vertaald, om ervoor te zorgen dat betrokken HR-adviseurs op een eenduidige manier te werk konden gaan. Er is veel tijd besteed aan communicatie en dialoog en mensen zijn telkens meegenomen in het verhaal en informatie opgehaald over de emoties die er leefden, waar vervolgens weer op in werd gespeeld. Daardoor zijn er bijna geen bezwaren van medewerkers gekomen en is er niets over dit onderwerp in de media verschenen. In een reorganisatie als deze, waarbij 3.000 medewerkers betrokken waren, is dat een prachtig resultaat.