De reis naar passende zorg op de juiste plek
Een sluimerend zorginfarct begint steeds zichtbaarder te worden. Grote personeelstekorten, hoog verzuim én uitstroom van zorgpersoneel, de nasleep van de coronacrisis, de toenemende, complexere zorgvraag en stijgende kosten door o.a. een vergrijzende populatie, maken dat ons zorgsysteem piept en kraakt.
De zorg móet slimmer en anders worden georganiseerd. Een grote transformatie waarin drastische verandering in gedrag, cultuur, organisatie en samenwerking essentieel is. Het Integraal Zorgakkoord staat vol gerichte plannen en ambities om deze uitdagingen het hoofd te bieden. Deze zetten zowel in op technische innovaties als het anders organiseren van het systeem. De vraag die ons puzzelt is: hoe brengen we dit beleid nu écht in praktijk?
Op basis van onze eigen ervaringen gaan we in dit artikel in op deze vraag. We doen dit aan de hand van wat wij zien als de vijf grootste uitdagingen in de transformatie naar wat wij noemen ‘Passende zorg op de juiste plek’.
Passende zorg is zorg die een écht probleem oplost, de patiënt én de zorgverlener helpt, (kosten)efficiënt is en de kwaliteit verhoogt.
De juiste plek is die plek waar de patiënt en zorgverlener het best tot hun recht komen voor een optimaal maar ook effectief resultaat. En dat op juist dat moment dat de patiënt de zorg het meest nodig heeft. We maken hierbij onderscheid in uitdagingen die ‘boven en onder water spelen’. Per uitdaging geven we concrete tips om de juiste, passende zorg op de juiste plek op een slimme, toekomstbestendige manier te organiseren.
Dit artikel is bedoeld voor bestuurders, zorgprofessionals en leidinggevenden die werken aan de transformatie van beleid naar de dagelijkse praktijk.
Uitdaging 1
Onvoldoende aansluiting op bestaande werkprocessen en systemen
Technische innovaties gaan heel snel en er komen dagelijks nieuwe mogelijkheden bij. De realiteit in de sector zelf is echter dat er veelal gewerkt wordt met verouderde systemen die lang niet altijd compatibel zijn met nieuwe systemen. Daarnaast zijn de elektronische patiënten dossiers (EPD’s) veelal op maat gemaakt en verschillen ze per instelling. Dit maakt het vaak een grote (en kostbare) uitdaging om koppelingen met nieuwe systemen te bouwen.
Digitale oplossingen bieden grote mogelijkheden om de zorg te verbeteren en efficiënter in te richten. Wij zien echter regelmatig dat digitale oplossingen aan het bestaande proces geplakt worden zonder dat er iets wegvalt. Hierdoor ontstaat er juist meerwerk. Ook leiden veranderingen tot onverwacht gedrag. Zo bleek dat patiënten moeite hebben met een digitale wachtkamer. In de praktijk haken patiënten regelmatig af als het spreekuur uitloopt waardoor er opnieuw afspraken gepland moeten worden.
Hetzelfde geldt voor thuismonitoring. Het biedt veel mogelijkheden maar kent ook valkuilen. Er zijn voorbeelden waar het juist tot een hogere druk op de poli leidde. Bezorgde patiënten belden bij iedere afwijking in hun waardes direct naar het ziekenhuis. Invoelbaar en het laat zien dat vernieuwende manieren van zorgverlening ook vragen om nieuwe vormen van begeleiding en voorbereiding van patiënten.
Tips
Begin klein en zorg voor de juiste stakeholders aan de voorkant
Innoveren gaat in kleine stapjes door te experimenteren, te leren van de uitkomsten en bij te sturen. Pas op met vooraf op papier te bedenken hoe iets in de praktijk zal werken. Dit creëert schijnveiligheid, de praktijk is meestal anders.
Vorm een ontwikkelteam waarin alle betrokken expertises zitten. Eindgebruikers: natuurlijk zorgprofessionals én patiënten, maar ook IT-specialisten, management en beleidsmakers. Zo ben je in staat om snel alle mogelijkheden, maar ook de uitdagingen, in beeld te brengen.
Overzie de impact op het gehele zorgpad, een verandering werkt vaak door op meerdere plekken in het proces
Zie ook uitdaging 4: ‘het lost niet het echte probleem op’
Het veranderen van een punt in het zorgpad heeft consequenties op andere plekken in het zorgpad. Zorg dat je hier zicht op hebt en stuur bij waar nodig.
Check ook de impact op de verschillende systemen die het zorgpad ondersteunen. Bijvoorbeeld; sluiten de gegevens in het diabetes monitoringssysteem aan op het EPD of moet het handmatig overgetypt worden?
Bied perspectief aan patiënt en zorgprofessionals: what’s in it for them?
Maak duidelijk wat de winst is die er behaald wordt, hoe verbetert dit de zorg voor zowel de patiënt als de zorgverlener?
Creëer een veilige omgeving waarin fouten gemaakt kunnen worden en experimenten worden beloond.
Uitdaging 2
Gebrek aan (verander)capaciteit
Gebrek aan handen aan het bed is bijna dagelijks aan de orde. Het personeelsgebrek, zeker in combinatie met het hoge ziekteverzuim tijdens en na de coronacrisis, is een probleem dat de zorg in zijn greep houdt. Een gevolg hiervan is dat er ook weinig tot geen tijd overblijft voor zorgprofessionals om mee te werken aan innovaties. Terwijl je juist deze groep hierbij wilt betrekken.
Het voelt als een onoplosbaar probleem want roosters op een verpleegafdeling of thuiszorg moeten ingevuld worden en tegelijkertijd zijn deze mensen het best in staat om oplossingen te bedenken en door te voeren. Een makkelijke oplossing is hier niet voorhanden. Het is aan het management om focus aan te brengen in de vele projecten die in de organisatie lopen. Dit schuurt en vraagt regelmatig lastige keuzes want de praktijk leert dat het makkelijker is een nieuw project te starten dan te stoppen of nee te zeggen.
Tips
Stel een strategische projectenkalender op waarin keuzes gemaakt worden: waar wel en waar geen tijd in te investeren?
Begin met het maken van een overzicht welke projecten er allemaal lopen op een (zorg)afdeling of de gehele organisatie en hoeveel tijd deze kosten. Dit inzicht helpt bij het maken van keuzes wat wel en wat niet op te pakken.
Bepaal scherp als organisatie waar wel en vooral ook waar geen tijd in geïnvesteerd wordt.
Doe dit gezamenlijk met de lijnafdeling én stafafdelingen zoals kwaliteit en IT. Vaak worden vanuit de staf projecten opgesteld met impact op de zorgafdeling. Breng dit bij elkaar voor een totaaloverzicht.
Dit klinkt heel logisch, maar onze ervaring is dat in veel organisaties dit overzicht ontbreekt en er een wildgroei aan projecten is ontstaan.
Stop ook echt met niet waarde toevoegende activiteiten
Naast het stoppen met projecten is het raadzaam om regelmatig met het team door de bestaande werkzaamheden te lopen en de vraag te stellen ‘waarom doen we dit?’ De praktijk leert dat er voor best veel werkzaamheden geen goed antwoord op te geven is. Volgende stap is om er dan ook echt mee te stoppen, ook al is dat vaak nog best lastig.
Voer een gestructureerde procesanalyse van het zorgpad uit en bepaal welke werkzaamheden wel en welke geen waarde toevoegen.
Durf te investeren in innovatie capaciteit
Maak in de afdelingsbudgetten expliciet ruimte voor mensen om te werken aan innovatieprojecten. De ervaring leert dat deze investering zich in de praktijk terug betaalt. De voorbeelden zijn legio van afdelingen die sneller vooruitgaan omdat ze een ‘innovatieteam’ of hiertoe aangestelde projectleider hebben.
Uitdaging 3
Het meekrijgen van medewerkers
De zorg is continu in beweging en ontwikkeling, zowel op inhoudelijk als organisatorisch vlak. Vaak is iedereen het op hoofdlijnen wel eens met de benodigde landelijke initiatieven. Op beleidsmatig niveau lijkt het te kloppen, maar het daadwerkelijk doorvoeren in de praktijk is weerbarstiger.
Het aanpassen van gedrag is én blijft altijd een enorme uitdaging. Vaak wordt er te makkelijk gedacht dat medewerkers ‘meeveranderen’. De vragen ‘hoe krijg je ze mee’?’ en ‘what’s in it for them?’’ worden ons inziens onderschat en krijgen onvoldoende aandacht in de visie- en planvorming.
Veel van de ‘slimme zorg’ innovaties’ grijpen in op het zorgproces en daarmee op de werkwijze van de zorgprofessional en interactie met de patiënt. Dit vraagt om flexibiliteit en wendbaarheid van de zorgprofessionals die al met een hoge werkdruk te maken hebben. De ‘jungle’ aan vele (landelijke) initiatieven, programma’s en kwaliteitseisen zoals normen en certificeringen, leiden tot een overkill voor zorgorganisaties. Zodanig dat samenhang en logica van de activiteiten moeilijk zichtbaar is, wat niet bijdraagt aan het draagvlak voor de verandering.
Tips
Creëer een heldere, gedragen visie op slimme zorg en draag deze uit
Definieer wat slimme zorg is en doorleef deze met de gehele organisatie.
Betrek alle lagen binnen de organisatie én de patiënt in het ontwikkelen van deze visie.
Maak duidelijk wat de werkvloer er (in de toekomst) aan heeft: ‘what’s in it for them?’
Omarm de complexiteit, heb geduld en blijf er vooral over in gesprek.
Draag de visie uit, zowel in besluitvorming als het gedrag, zowel op de ondersteunende afdelingen als de werkvloer.
Vertaal de visie naar een tastbaar, herkenbaar veranderverhaal
Een goed verhaal, wat tot de verbeelding spreekt is een krachtig middel om de organisatie mee te nemen in een verandering.
Betrek de verschillende lagen in de organisatie én de patiënt bij het vertalen van de visie naar dit veranderverhaal.
Laat het veranderverhaal de basis zijn voor alle communicatie uitingen rondom de verandering.
Blijf de visie doorleven in besluitvorming en gedrag
Draag de visie uit in besluitvorming en door het blijven invullen van de randvoorwaarden om de visie te realiseren.
Creëer een context waar fouten gemaakt mogen worden.
Wees betrokken en geef het daadwerkelijke aandacht.
Blijf in dialoog met en tussen alle lagen binnen de organisatie over de visie en de realisatie hiervan.
Durf te stoppen met projecten/initiatieven waar men niet meer in gelooft of die onvoldoende waarde toevoegen.
Uitdaging 4
De innovatie lost niet altijd het échte probleem op
De vraag ‘voor wie lossen we welk probleem op?’ wordt vaak te snel beantwoord, hoe mooi de innovaties ook zijn. We zien regelmatig voorbeelden van vernieuwingen die wel een deel van een probleem oplossen, maar niet de wortel van het probleem aanpakken of erger nog; leiden tot nog meer administratielast of nieuwe problemen.
Een sprekend voorbeeld van een neuroloog na de invoering van beeldbellen: ‘Ik krijg veel patiënten op mijn spreekuur die eigenlijk bij een collega zouden moeten zitten. Wat mij het meest zou helpen is een digitale triage voorafgaand aan mijn spreekuur. Zo kan ik me beter voorbereiden en zie ik alleen die patiënten die bij mijn expertise passen. Ik ben zeker niet ontevreden hoe het beeldbellen werkt, maar het lost voor mij niet het knelpunt op van vastlopende spreekuren’. Met andere woorden: het beeldbellen geeft een optimalisatieslag aan een proces dat in de basis niet goed loopt. Je digitaliseert dus de knelpunten in plaats van ze op te lossen.
Tips
Betrek vooraf alle relevante stakeholders
Breng alle relevante stakeholders in kaart en definieer waarom en hoe zij bij zouden moeten dragen aan de definiëring van het probleem en de benodigde oplossing.
Benut de kennis en ervaring van de belangrijkste stakeholders: de patiënt en de zorgprofessional
Betrek alle stakeholders om de oorzaak van het probleem en de randvoorwaarden voor de oplossing scherp in beeld te krijgen (bv. ICT, financiële en juridische experts, management/directie).
Binnen een keten-, netwerk- of regionale samenwerking is het belangrijk om bovengenoemde stakeholders vanuit alle organisaties te betrekken.
Neem de tijd en doorleef het probleem aan de voorkant
Onderzoek wat de bronoorzaak van het probleem is en onderbouw deze waar mogelijk met data.
Doorleef het probleem met de (eind)gebruikers door de dialoog aan te gaan. Vraag écht door waar men tegenaan loopt en wat er nodig is (bijvoorbeeld via een interviewronde, focusgroepen of werksessies).
Verkrijg inzicht door op een gestructureerde manier met een daartoe bewezen methodiek (bv. de Makigami-analyse) het zorgpad stap voor stap in beeld te brengen.
Zoek naar best-practices en vind het wiel niet opnieuw uit
Neem best-practices over die beproefd zijn binnen (vergelijkbare) (zorg)organisaties.
Blijf weg van het 'not-invented-here' syndroom.
Neem niet de ‘binnenbocht’ in de implementatie. Ook een reeds bewezen oplossing vraagt tijd en inspanning om deze ook echt werkend te krijgen.
Uitdaging 5
Verschillende (financiële) belangen
Financiële belangen en innovaties botsen regelmatig. Het anders organiseren van de zorg vraagt investeringen waarvan de baten lang niet altijd terugvallen bij de partij die de investering doet. Neem een ziekenhuis dat investeert in thuismonitoren van patiënten waardoor deze niet meer naar het ziekenhuis hoeven te komen. Dit geeft veel toegevoegde waarde voor de patiënt, maar minder consulten voor het ziekenhuis, dus minder inkomsten.
Dit komt vaak voor, onderzoek van Van der Leeuw e.a. (2017) toont aan dat de kosten voor leefstijlmonitoring bij de zorgaanbieder liggen en de baten ten goede komen aan de mantelzorger en de financier. Zo is de maatschappelijke business case misschien positief, maar betalen de zorginstellingen de rekening (Weggelaar e.a. 2020).
Daarnaast staat bij veel instellingen het water aan de lippen, zoals in de GGZ en de Jeugdzorg. Hierdoor is er geen ruimte om de benodigde investeringen te plegen voor innovaties. Toch zijn veel deskundigen het erover eens dat er genoeg geld in de zorg beschikbaar is, maar dat dit anders ingezet kan worden. Het vraagt lef en leiderschap om over de eigen schaduw en belangen heen te stappen en ‘niet alleen je eigen stoep maar de hele straat schoon te houden’. Dit zien wij als een collectieve uitdaging voor bestuurders van zowel zorginstellingen als financiers.
Tips
Breng de verschillende belangen en posities vooraf in kaart
Door vooraf duidelijkheid te creëren over wat de (financiële) positie is van de betrokken partijen manage je de verwachtingen en wordt de bestuurder geholpen keuzes te maken.
Zeker wanneer meerdere partijen betrokken zijn is aandacht voor elkaars positie cruciaal. Dit kan schuren aan de voorkant van het traject, maar levert uiteindelijk begrip voor elkaars problemen op en leidt tot creativiteit in gezamenlijke oplossingen.
Wees transparant: meten is weten
Maak een inschatting van wat het project gaat kosten maar ook wat het moet opleveren. Bijvoorbeeld minder ziekenhuisopnames door het inrichten van een 1,5e lijns ouderenafdeling.
Meet actief de uitkomsten van het traject om de besparingshypothese te toetsen.
Durf je nek uit te steken en stel vooraf een businesscase op
Vertaal bovenstaande naar een business case waarin de kosten worden afgezet tegen de te verwachte opbrengsten.
Bespreek dit vooraf met de verzekeraar of andere financier en maak afspraken over de financiering en de langere termijn opbrengsten.
Er zijn inmiddels meerdere voorbeelden waarin zorginstellingen goede afspraken hebben gemaakt over het ‘verdelen’ van de opbrengsten van projecten.
Durf hierin het voortouw te nemen als zorginstelling. Onze ervaring is dat financiers hier welwillend tegen over staan.
Denk vooraf na over de continuïteit van het project wanneer er sprake is van subsidies of incidentele financiering. Dit om te voorkomen dat het project moet stoppen als dit wegvalt.
Nawoord
Vanuit de vraag ‘hoe vertalen we beleid nu écht door naar de praktijk?’ hebben we je meegenomen langs de vijf grootste uitdagingen die wij bij onze opdrachtgevers regelmatig tegenkomen. De rode draad is om vanuit een visie te werken en deze echt te doorleven bij de start van het traject. Dit vraagt om te vertragen, daar waar over het algemeen de reflex is om juist haast te maken. Hiervoor is moed en leiderschap nodig met een open blik en mindset naar de toekomst. We pretenderen niet de wijsheid in pacht te hebben of een blauwdruk te bieden die voor iedere zorgorganisatie op gaat. Wel zien we keer op keer dat door gestructureerd om te gaan met de benoemde uitdagingen de kans op succes een stuk groter is. Misschien wel het belangrijkste advies is ‘durf te ondernemen’. De ontwikkelingen in de zorg gaan niet als een big bang. Het betreft een evolutie waarbij iedere dag stappen gezet worden. Met andere woorden; een reis van constant doorgaan met experimenteren en ontwikkelen in kleine stappen naar het uiteindelijke doel.
Bas van der Kolk (Consultant) en Bas Lohman (Managing Consultant)
Andere inhoud die je wellicht ook interessant vindt
Financiering als versneller van Zorgtransformatie
