Bedrijfsvoeringsorganisatie West-Betuwe – de kracht van een frisse blik van buiten

“In het lastigste jaar van ons bestaan heeft SeederDeBoer veel voor elkaar gekregen. Met een proactieve, pragmatische aanpak hebben ze iedereen onderweg meegekregen en een wezenlijke verandering in de organisatie gerealiseerd”
Eind 2020 vroeg Bedrijfsvoeringsorganisatie West-Betuwe (BWB), een samenwerkingsverband op het gebied van bedrijfsvoering voor de gemeenten Culemborg, Tiel en West Betuwe, SeederDeBoer om ondersteuning bij de doorontwikkeling van de financiële afdeling. Het doel van dit traject was een betere financiële dienstverlening en informatievoorziening richting bovenstaande gemeenten om hen te kunnen ontzorgen. De start van een waardevolle reis met uitdagingen door het complexe veld aan interne stakeholders én externe stakeholders.
Samen werken aan samenwerken
In 2019 leerde BWB SeederDeBoer al kennen tijdens het veranderprogramma ‘Samen werken aan samenwerken’ die zij hebben mede-begeleid. Hier was het doel om vanuit de vier losstaande organisaties – BWB en de drie partnergemeenten - naar meer harmonie te zoeken in de gedeelde processen. Tijdens dit traject werd duidelijk dat de financiële processen een knelpunt vormden en ook een gedeelde frustratie van de partnergemeenten.
Binnen BWB werden verschillende financiële werkprocessen afkomstig van de individuele gemeenten in stand gehouden door medewerkers die gealloceerd waren naar de bedrijfsvoeringsorganisatie. Maar de voordelen van het zijn van een bedrijfsvoeringsorganisatie, waar je deze processen gezamenlijk hebt belegd, werden niet benut. Hierdoor lukte het ook niet om de financiële dienstverlening naar een hoger niveau te tillen. Hoe konden we vanuit SeederDeBoer de financiële processen zo goed mogelijk harmoniseren, maar tegelijkertijd ook tegemoet komen aan de wensen en gewoonten van de individuele gemeenten, zodat elke gemeente zijn eigen identiteit kon behouden? Als consultants belandden we in een interessante, maar uitdagende dynamiek waarin we continu de verschillende belangen dienden af te wegen en te behartigen.
Hoe creëer je een gezamenlijke financiële basis waar alle gemeenten achter staan?
Het verandertraject vroeg meer dan enkel en alleen een focus op procesverbeteringen. Het verbeteren van de financiële dienstverlening was een veelomvattende operatie waarbij de drie, los van elkaar opererende, partnergemeenten duurzaam met elkaar verbonden moesten worden via BWB. Wat is dan de juiste weg? Hoe zorg je ervoor dat de processen uniform gestroomlijnd worden met draagvlak in de deelnemende gemeenten plus BWB? Hoe ga je om met de soms beperkte veranderbereidheid onder de medewerkers en hoe zorg je ervoor dat je iedereen meekrijgt? En vooral ook: hoe zorg je voor de juiste balans tussen de strategische en operationele aspecten van het verandertraject?
BWB zocht een praktische en doortastende partner die niet terugdeinst voor stevige gesprekken en eerlijk de noodzaak tot verandering durft aan te kaarten. Een strategische adviseur die meedenkt op hoog niveau, maar tegelijkertijd bereid is om diep in de operationele processen te duiken en deze grondig aan te pakken.
Aan SeederDeBoer de taak om de financiële processen op één lijn te krijgen.
Onze werkwijze
Bedrijfsvoeringsorganisatie West-Betuwe en SeederDeBoer werkten samen in vier concrete fases om de financiële processen op één lijn te krijgen.
Tijdens het veranderprogramma 'Samen werken aan samenwerken' hebben we met een frisse blik de mogelijkheden voor optimalisatie van de financiële processen binnen BWB inzichtelijk gemaakt. Onze observaties, gesprekken en interviews brachten een duidelijke noodzaak aan het licht om hiermee aan de slag te gaan. Als externe consultants hebben we deze inzichten gedeeld om bewustwording te creëren over het belang van deze verandering. Dit werd door BWB erkend, omdat het ontzorgen van de partnergemeenten op het vlak van financiën cruciaal is voor het succes van de organisatie. Hierdoor konden we snel stappen zetten en een solide basis leggen voor verdere ontwikkelingen.
Ons startpunt was het opstellen van een financieel ontwikkelplan waarin we verschillende doelen formuleerden en vertaalden naar vijf deeltrajecten. Dit plan werd gepresenteerd aan de directie en afgestemd met de gemeentesecretarissen van de drie gemeenten. Na goedkeuring konden we direct beginnen met de uitvoering. Samen met interne projectleden, zorgvuldig geselecteerd op basis van hun expertise, hebben we elk deeltraject aangepakt. Deze medewerkers fungeerden niet alleen als trekkers van de projecten, maar ook als ambassadeurs van de noodzakelijke veranderingen. Daarbij hebben we veel aandacht besteed aan veranderbereidheid om de doelstellingen daadwerkelijk te realiseren.
Tijdens de implementatie hebben we de financiële processen stap voor stap verbeterd. Dit vergrootte het vertrouwen in het proces en de bereidheid tot verandering. Voor een succesvolle uitvoering hebben we samengewerkt met verschillende partijen, zowel op operationeel als strategisch niveau.
Operationele samenwerkingOm de veranderingen succesvol te implementeren, was het essentieel om de medewerkers in de operatie mee te nemen. Budgetbeheerders, budgethouders, medewerkers van de crediteuren- en debiteurenadministratie en applicatiebeheerders kregen ondersteuning in het aanpassen van hun werkwijze. Deze groep had aanvankelijk weinig veranderbereidheid, wat niet verrassend was gezien hun jarenlange ervaring met vaste werkwijzen in hun eigen gemeenten. Door aanwezig te zijn, samen processen door te lopen en gedetailleerd uitleg te geven, konden we hen langzaam meenemen in de nieuwe manier van werken.
Voorbeelden van verbeteringen zijn het automatiseren van processtappen met een factuurherkenningssysteem en het digitaliseren van het facturatieproces. Deze aanpassingen resulteerden in kortere doorlooptijden en een professioneler, voorspelbaarder proces. De zichtbare voordelen en positieve feedback binnen en buiten de organisatie zorgden ervoor dat de bereidheid om te veranderen groeide.

Naast de operationele veranderingen was het cruciaal om financieel adviseurs en concern controllers vanaf het begin te betrekken bij de professionalisering. Voor hen was de urgentie duidelijk; de bevindingen uit het ontwikkelplan sloten aan op eerdere auditresultaten en aanbevelingen. We werkten in strategische bijeenkomsten samen aan verbeteringen, zoals het optimaliseren van financiële autorisaties voor rechtmatigheid, het verstrekken van juiste stuurinformatie via dashboards en het harmoniseren van factuurvoorwaarden tussen de partnergemeenten. Door deze strategische inzichten te combineren met operationele ervaringen, hebben we gezamenlijk grote vooruitgang geboekt.
De samenwerking heeft niet alleen geleid tot een betere uitvoering van de financiële processen, maar ook tot een hernieuwd enthousiasme binnen de organisatie. Het was inspirerend om te zien hoe medewerkers vanuit verschillende disciplines samenwerkten om de verbeteringen te realiseren.
Resultaten en vervolgstappenHet verandertraject heeft geleid tot een toekomstbestendige en rechtmatige uitvoering van de primaire financiële processen. De dienstverlening en informatievoorziening richting de gemeenten zijn sterk verbeterd, waardoor zij beter ontzorgd kunnen worden. Ondanks interne weerstand onderweg, kijken we terug op een succesvol project dat niet alleen veranderingen heeft doorgevoerd, maar ook een solide basis heeft gelegd voor verdere professionalisering.
Als strategisch strategischadviseur hebben we niet alleen de implementatie en uitwerking van het ontwikkelplan verankerd, maar ook een vervolgadvies uitgebracht voor de herinrichting van de financiële afdelingen. Deze opdracht heeft niet alleen de organisatie vooruitgeholpen, maar ook waardevolle inzichten opgeleverd voor toekomstige verandertrajecten.
Inzichten
Dit verandertraject heeft ons geleerd hoever je kan komen als je meebeweegt met de organisatie(s) terwijl je de eindbestemming voor ogen blijft houden. Júist in het geval van een lage veranderbereidheid en een complex stakeholderveld. Binnen deze opdracht was het van enorm belang om te blijven schakelen tussen het strategische en operationele speelveld om zo alle betrokkenen bij elkaar te (blijven) brengen. Dit vereiste soms ook een wisselend tempo waar je ook aan dient toe te geven!
Houd vast aan je frisse, externe, (jonge) blik en breng dit vooral in gesprek. Probeer de schakel te vormen tussen de verschillende lagen die je aantreft in een organisatie. Op die manier verdwijnt er ruis op de lijn en kan je daadwerkelijk samen gaan bouwen aan een betere toekomst.