Bedrijfsvoeringsorganisatie West-Betuwe – de kracht van een frisse blik van buiten
“In het lastigste jaar van ons bestaan heeft SeederDeBoer veel voor elkaar gekregen. Met een proactieve, pragmatische aanpak hebben ze iedereen onderweg meegekregen en een wezenlijke verandering in de organisatie gerealiseerd”
Eind 2020 vroeg Bedrijfsvoeringsorganisatie West-Betuwe (BWB), een samenwerkingsverband op het gebied van bedrijfsvoering voor de gemeenten Culemborg, Tiel en West Betuwe, SeederDeBoer om ondersteuning bij de doorontwikkeling van de financiële afdeling. Het doel van dit traject was een betere financiële dienstverlening en informatievoorziening richting bovenstaande gemeenten om hen te kunnen ontzorgen. De start van een waardevolle reis met uitdagingen door het complexe veld aan interne stakeholders én externe stakeholders.
Samen werken aan samenwerken
In 2019 leerde BWB SeederDeBoer al kennen. In deze periode hebben wij het veranderprogramma ‘Samen werken aan samenwerken’ mede-begeleid. Hier was het doel om vanuit de vier losstaande organisaties – BWB en de drie partnergemeenten - naar meer harmonie te zoeken in de gedeelde processen. Tijdens dit traject werd duidelijk dat de financiële processen een knelpunt vormden en ook een gedeelde frustratie van de partnergemeenten.
Binnen BWB werden verschillende financiële werkprocessen afkomstig van de individuele gemeenten in stand gehouden door medewerkers die gealloceerd waren naar de bedrijfsvoeringsorganisatie. Maar de voordelen van het zijn van een bedrijfsvoeringsorganisatie, waar je deze processen gezamenlijk hebt belegd, werden niet benut. Hierdoor lukte het ook niet om de financiële dienstverlening naar een hoger niveau te tillen. Hoe konden we vanuit SeederDeBoer de financiële processen zo goed mogelijk harmoniseren, maar tegelijkertijd ook tegemoet komen aan de wensen en gewoonten van de individuele gemeenten, zodat elke gemeente zijn eigen identiteit kon behouden? Als consultants belandden we in een interessante, maar uitdagende dynamiek waarin we continu de verschillende belangen dienden af te wegen en te behartigen.
Hoe verbindt je je primaire proces met een goede bedrijfsvoering?
Bij IKNL werkt een groep gepassioneerde en deskundige mensen al jaren samen aan hetzelfde doel: samen de impact van kanker reduceren. Omdat IKNL echt een kennisinstituut is, met een sterke focus op de inhoud, kreeg de bedrijfsvoeringskant binnen de organisatie te weinig aandacht. De verschillende afdelingen opereerden vaak teveel als losse eilandjes en het ontbrak aan integrale aansturing vanuit een duidelijke, overkoepelende strategie. Dit leidde ertoe dat steeds meer zaken contractueel suboptimaal geregeld waren waardoor er binnen IKNL ook meer en meer een spanningsveld ontstond tussen de bedrijfsvoeringstak (financiën, HR, marketing & administratie) en inhoudelijke tak, de academisch deskundigen. Ook qua huisvesting en IT inrichting ontbrak het aan een duurzaam beleid vanuit een eenduidige toekomstvisie. Daar kwam bij dat zowel VWS als stakeholders vanuit het veld een steeds duidelijker verantwoording van de bestedingen verwachtten van IKNL. IKNL wil graag aan deze verwachtingen voldoen.
De grote uitdaging tijdens deze reis was om iedereen binnen IKNL ervan te overtuigen dat een goede bedrijfsvoering uiteindelijk iets is waarvan de gehele organisatie profiteert. Een zakelijker manier van werken hoeft niet ten koste te gaan van de betrokkenheid en identiteit van je organisatie maar kan juist helpen om de kwaliteit van je primaire taken te verbeteren. Dat inzicht was de sleutel voor een succesvolle reis.
Hoe kom je tot een harmonisering van de financiële processen waarin alle gemeenten zich kunnen vinden?
Het verandertraject vroeg meer dan enkel en alleen een focus op procesverbeteringen. Het verbeteren van de financiële dienstverlening was een veelomvattende operatie waarbij de drie, los van elkaar opererende, partnergemeenten duurzaam met elkaar verbonden moesten worden via BWB. Wat is dan de juiste weg? Hoe zorg je ervoor dat de processen uniform gestroomlijnd worden met draagvlak in de deelnemende gemeenten plus BWB? Hoe ga je om met de soms beperkte veranderbereidheid onder de medewerkers en hoe zorg je ervoor dat je iedereen meekrijgt? En vooral ook: hoe zorg je voor de juiste balans tussen de strategische en operationele aspecten van het verandertraject?
BWB zocht hiervoor een pragmatische partij die niet bang is de confrontatie aan te gaan en de benodigde verandering eerlijk durft te benoemen. Een sparringpartner op strategisch niveau, maar tegelijkertijd ook een partij die 'met de poten in de klei wil staan' om de operationele aspecten te doorleven en in de kern aan te kunnen pakken.
Onze werkwijze
Om te komen tot een uniforme harmonisering van de processen hebben Bedrijfsvoeringsorganisatie West-Betuwe en SeederDeBoer samen 4 fases doorlopen.
Met onze frisse blik tijdens het veranderprogramma 'Samen werken aan samenwerken' konden we BWB het potentieel laten zien van optimalisering van de financiële processen. De noodzaak om hiermee aan de slag te gaan werd gevoed door observaties, gesprekken, interviews etc. Vervolgens werd er een beroep gedaan op onze signalerende functie als (externe) consultant om dit besef aan te wakkeren. Dit werd onderkend, want voor een bedrijfsvoeringsorganisatie is het ontzorgen van de partnergemeenten op het vlak van financiën een levensader van de organisatie. Om deze reden konden we snel schakelen en een start maken met fase 2.
Het startpunt van de veelomvattende reis was het opstellen van een solide financieel ontwikkelplan. In het ontwikkelplan hebben wij verschillende doelen geïdentificeerd, leidend tot een vijftal deeltrajecten met eigen startpunten. Dit plan is 'gepitcht' bij de directeur van BWB om dit vervolgens te kunnen afstemmen met de gemeentesecretarissen van de drie gemeenten. Na akkoord zijn we direct aan de slag gegaan met de implementatie van het ontwikkelplan.
Om dit plan zorgvuldig uit te rollen hebben wij op basis van expertise interne projectleden aangetrokken die samen met ons, per deeltraject, de kar konden trekken, maar ook ambassadeur konden zijn van de doorontwikkeling in de organisaties. Voor een succesvolle implementatie was het van belang om genoeg aandacht te vestigen op de veranderbereidheid en daarmee het beoogde doel van de doorontwikkeling.
Gedurende de reis, de implementatiefase in ons geval, hebben we de financiële processen stap voor stap beter op orde gebracht. Dit hielp ons om vertrouwen te kweken in de uitvoer en de veranderbereidheid omhoog te krikken. Om de implementatie te laten slagen moesten we onderweg met diverse partijen samenwerken, zowel strategisch als operationeel.
Het operationele speelveldHet was belangrijk om alle medewerkers in de operatie mee te krijgen op onze reis. Zowel de budgetbeheerders én budgethouders, verantwoordelijk voor deelbudgetten van de gemeente, de crediteuren- en debiteurenadministratie, en de applicatiebeheerders.
Aanvankelijk was binnen deze groep de bereidheid voor het veranderen van de financiële organisatie/processen erg laag. Niet onbegrijpelijk gezien de historie. Medewerkers in de operatie waren namelijk al (tientallen) jaren gewend aan een bepaalde manier van werken in hun eigen gemeente voordat zij samen moesten gaan werken binnen BWB.
Daar een verandering in doorvoeren werd dan ook als spannend ervaren. Maar er was een duidelijke noodzaak om te veranderen. Wij zijn daarom vaak aanwezig geweest om samen met de medewerkers door de processen ‘te lopen’. Allereerst om zelf goed de kern van de werkzaamheden te doorgronden, maar ook om mensen – soms snel en soms langzaam – mee te nemen in een nieuwe manier van werken. Hierbij kun je o.a. denken aan het automatiseren van bepaalde processtappen (d.m.v. een factuurherkenningssysteem), maar ook het digitaliseren van het (facturatie)proces. De aanpassingen zorgden voor een reductie van de doorlooptijd en een professioneler en voorspelbaarder proces. Door zichtbaarheid hiervan en de positieve feedback binnen en buiten de organisatie groeide veranderbereidheid tijdens de reis.
Het strategische speelveldNaast de operationele kant was het ook van groot belang om de financieel adviseurs en concern controllers vanaf de start goed mee te nemen in de gewenste professionalisering. Voor hen was de urgentie duidelijk, omdat onze bevindingen in het ontwikkelplan strookte met de uitkomsten en aanbevelingen van de audits. Er moest écht wat gebeuren. In strategische meetings zijn we met elkaar aan de slag gegaan om de gevraagde professionalisering in te bedden in de procesveranderingen. Hierbij kwamen onder meer de volgende zaken aan bod:
- verbetering en verankering van de financiële autorisaties voor een optimale financiële rechtmatigheid;
- het verstrekken van juiste stuurinformatie door middel van dashboards;
- harmonisatie van de factuurvoorwaarden en -verwerking tussen de verschillende partnergemeenten.
Door de inzichten en ervaringen van zowel de strategische als operationele groep bij elkaar te brengen, hebben we enorm veel kunnen bereiken met elkaar. Tijdens de reis groeide ook het plezier om samen de schouders onder de verbeteringen te zetten! Daarnaast is het als consultant heel gaaf om precies te weten wat er gebeurt (operationeel), maar ook waarom (strategisch). Een opdracht als deze geeft enorm veel inzicht en handvatten voor vervolgopdrachten.
Het doel van het verandertraject was om de financiële processen te verbeteren en de samenwerking met de gemeenten hierin te bestendigen. Hiertoe moesten het fundament van de financiële processen en de financiële rechtmatigheid (professionalisering van autorisatieproces) worden geoptimaliseerd. Met als einddoel een betere dienstverlening en informatievoorziening richting de drie gemeenten om hen zoveel mogelijk te kunnen ontzorgen.
Onderweg hebben we ons niet uit het veld laten slaan door interne weerstand. We kijken met elkaar terug op een geslaagde en inspirerende reis: de primaire, financiële processen zijn aangepakt waardoor ze toekomstbestending en rechtmatig uitgevoerd worden.
Als strategisch sparringspartner op managementniveau hebben wij de implementatie en de verdere uitwerking van het ontwikkelplan kunnen verankeren in de organisatie. Bovendien is BWB aan de slag gegaan met ons vervolgadvies voor de herinrichting van de financiële afdeling(en).
Inzichten
Deze reis heeft ons geleerd hoever je kunt komen als je meebeweegt met de organisatie(s) terwijl je de eindbestemming voor ogen blijft houden. Júist in het geval van een lage veranderbereidheid en een complex stakeholderveld. Binnen deze opdracht was het van enorm belang om te blijven schakelen tussen het strategische en operationele speelveld om zo alle betrokkenen bij elkaar te (blijven) brengen. Dit vereiste soms ook een wisselend tempo waar je ook aan dient toe te geven!
Houd vast aan je frisse, externe, (jonge) blik en breng dit vooral in gesprek. Probeer de schakel te vormen tussen de verschillende lagen die je aantreft in een organisatie. Op die manier verdwijnt er ruis op de lijn en kun je daadwerkelijk samen gaan bouwen aan een betere toekomst.
Waar had West-Betuwe het meeste aan?
Op zoek naar synergie?
Dan is een (virtuele) kop koffie met een van onze Senior Consultants een goed idee!
Plan een gesprek in!