SEEDERDEBOER

STRATEGYZING: STRATEGIE ALS VAARDIGHEID

Strategyzing: strategie als vaardigheid

Het is veel organisaties bekend: het drie- of vierjaarlijkse ritueel waarbij de raad van bestuur of directie zich buigt over de strategie. Het moment waarop veel tijd, aandacht, middelen en energie wordt gestoken in het zo goed mogelijk voorspellen van de toekomst en de rol van de organisatie daarin. Het moment waarop de nieuwe koers met veel enthousiasme wordt gedeeld met de organisatie en de buitenwereld. En kort daarop vaak ook het moment waarop duidelijk wordt dat de werkelijkheid zich heel anders ontvouwt dan van tevoren bedacht.

Zoals we in eerdere artikelen in deze reeks (strategie in onzekere tijden en de rol van scenarioplanning bij strategievorming) betoogden: de wereld wordt onvoorspelbaarder en de realistische planningshorizon wordt steeds korter. De daadwerkelijk uitgevoerde strategie is steeds minder het resultaat van wat vooraf is bedacht en steeds vaker van wat zich onderweg aandient. Of in de woorden van Mintzberg (1978; 1994): minder geplande strategie, meer opkomende strategie.

Deze verschuiving zien wij (gelukkig) ook steeds vaker terug bij onze opdrachtgevers. De tijd van gedetailleerde strategische plannen is bij veel organisaties voorbij. In plaats daarvan ontstaat ruimte voor denken in ontwikkellijnen, richtinggevende principes en continu bijsturen, in plaats van dichtgetimmerde strategische meerjarenagenda’s . Strategie wordt steeds minder een blauwdruk op basis van voorspellingen en steeds meer een richtinggevend kompas van waaruit besluiten worden genomen op basis van het hier en nu.

Dat betekent niet dat strategie zijn waarde verliest. Integendeel. Een goede strategie is belangrijk, maar minstens zo belangrijk is het vermogen om in het moment strategisch te handelen, geholpen door wat je vooraf hebt bedacht. Het gaat niet langer alleen om het beste strategische plan, maar om de strategische competentie van de organisatie als geheel.

Dit vraagt om andere structuren voor strategieontwikkeling: minder gecentraliseerd en projectmatig, meer gedistribueerd en continu. En om andere competenties: minder plannen en voorspellen, meer waarnemen, anticiperen en reageren.

In ons vorige artikel lieten we zien hoe scenarioplanning organisaties kan helpen om in onzekere tijden toch richting te geven aan strategische keuzes. Een krachtig instrument om met onzekerheid om te gaan. In dit artikel gaan we een laag dieper: niet een methode of aanpak staat centraal, maar het onderliggende vermogen van een organisatie om strategisch te denken en te handelen. We richten ons op de vraag hoe je als organisatie strategisch vermogen opbouwt en hoe je strategie ontwikkelt tot een vaardigheid die is verankerd in het dagelijks denken en doen van iedereen in de organisatie.

Strategie als vaardigheid: Wat is strategyzing?

Strategyzing is het (versterken van) het vermogen van de organisatie om, vanuit een gekozen strategische richting, te navigeren en adequaat te reageren op ontwikkelingen. Het draait hierbij om het continu vinden van de juiste balans tussen enerzijds koersvast en anderzijds wendbaar zijn. Daarmee vormen strategie en strategyzing twee kanten van dezelfde medaille: strategie biedt het kader waarbinnen strategyzing plaatsvindt. En strategyzing voedt de strategie met wat zich in de dagelijkse praktijk aandient. Kortom: het gaat om het ontwikkelen van het strategisch vermogen als kerncompetentie van de organisatie. Dat klinkt misschien eenvoudig, maar is het niet.

In onze dagelijkse praktijk ziet SeederDeBoer dat organisaties die hier goed in zijn beschikken over drie cruciale vaardigheden:

Strategisch waarnemen: zie wat ertoe doet.

Wat gebeurt er in de wereld om ons heen? Wat vraagt onze omgeving van ons? En welke signalen mogen we niet missen?

Strategisch handelen in het moment begint met waarnemen wat er gebeurt. Niet alleen kijken naar trends, cijfers en analyses, maar ook naar belangen, bewegingen en onderstromen. Dit vraagt om nieuwsgierigheid en openheid naar de omgeving. Bijvoorbeeld door in gesprek te gaan met klanten, cliënten, partners en concurrenten. Daarnaast is het van belang om actief momenten te creëren waarop de buitenwereld je confronteert met wat je nog niet wist, niet had verwacht of liever niet wilde zien in relatie tot de organisatie.

Strategisch denken: beoordeel wat het betekent

Hoe kunnen we signalen vanuit de buitenwereld in relatie tot onze strategie interpreteren? Waar blijven we koersvast? En waar moeten we bijstellen?

Niet elk signaal is relevant en niet elke ontwikkeling vraagt om actie. Strategisch toetsen gaat over het duiden wat je waarneemt in het licht van strategische koers. Wat betekent dit voor ons? Soms leidt dat tot bijstelling van je koers, met net zo vaak tot bevestiging en versterking van wat eerder gekozen is. Breng de signalen in kaart en beoordeel de relevantie voor zowel organisatie als strategie. Relevante signalen kunnen impact hebben op de strategie en koers. Irrelevante signalen of ruis hebben geen directe invloed. Het draait om het vermogen om steeds opnieuw de balans te vinden tussen koersvast blijven en wendbaar zijn.

Strategisch handelen: kom in beweging

Welke concrete interventies doen we? Waar ontstaat ruimte voor nieuwe strategische initiatieven? En hoe leren en ontwikkelen we?

Strategie krijgt pas betekenis in het doen. Strategisch handelen gaat over het herkennen van kansen om met kleine of grote acties dichterbij realisatie van de strategie te komen. Wat kunnen we nu al doen in het kader van de gekozen koers? Waar in de organisatie wordt in het klein al gehandeld volgens de gekozen koers en hoe bouwen daarop voort? Hoe brengen we onze koers al werkend en lerend in de praktijk? Het vraagt om het vermogen om te leren terwijl je beweegt en initiatief te blijven nemen zonder te wachten op perfectie. Het is hierbij van belang dat je als organisatie een cultuur creëert waar openheid, nieuwsgierigheid en continu leren centraal staan, zodat medewerkers durven experimenteren, fouten maken en samen snel kunnen inspelen op veranderingen.

Hoe SeederDeBoer werkt aan strategyzing

Onze ervaring leert dat strategyzing niet vanzelf gaat. Het vraagt om oefening, bewustwording en discipline. Het goede nieuws: het is te leren. Daarom richten wij onze adviestrajecten zo in dat het niet alleen gaat om het ontwikkelen van een heldere strategie, maar minstens evenveel om het versterken van het strategisch vermogen van de organisatie. Dat doen we door te werken aan de drie vaardigheden die we eerder bespraken: strategisch waarnemen, strategisch toetsen en strategisch handelen. Hieronder lichten we toe hoe we dat in de praktijk aanpakken.

Wij versterken het strategisch waarnemen: zie wat ertoe doet

Wij halen de buitenwereld naar binnen: in ons advieswerk creëren we altijd tijd en ruimte voor het voor impulsen en signalen uit de buitenwereld. Denk hierbij aan trends, ontwikkelingen en analyses, maar ook aan het prikkelen met verrassende perspectieven van inspirerende buitenstaanders. Hierbij begeleiden wij onze opdrachtgevers bij het zelf interpreteren en vertalen van ontwikkelingen naar de eigen organisatie.

Wij ontsluiten en vergroten de strategische denkkracht van de organisatie: organisaties zitten boordevol strategisch inzicht. De eigen medewerkers kennen als geen onder de context, weten als geen ander wat wel en niet werkt, en kunnen de buitenwereld als geen ander duiden. Ons werk zit niet in het overnemen, maar in het vergroten en ontsluiten van deze denkkracht. Via interviews, werksessies en narratief onderzoek brengen we bestaande energie, spanningen en goede voorbeelden boven water.

Wij ontwikkelen een gedeeld denkkader: waarnemingen krijgen pas betekenis als ze leiden tot een gedeeld beeld. We helpen organisaties om vanuit de waarnemingen in de buitenwereld laagdrempelig en richtinggevend denkkader te ontwikkelen, dat gemeenschappelijke taal en houvast geeft om signalen te duiden. Geen dik plan, maar een laagdrempelig referentiepunt.

Wij versterken het strategisch denken: beoordeel wat het betekent

Wij werken iteratief: het toetsen van ontwikkelingen in de buitenwereld aan de koers is geen puzzel die je in één keer legt. In ons advieswerk werken we in iteraties en toetsen we nieuwe inzichten continu aan de gekozen richting en vice versa. Zo ontstaat een lerend strategisch proces.

Wij trainen het strategisch denken: strategisch denken wordt onderdeel van het werk door het in te bouwen in bestaande overleggen, besluitvorming en reflectiemomenten. Denk aan strategische dialoogvormen, retrospectives en leerkringen waarin strategische afwegingen regelmatig besproken worden. Zo ontwikkelen medewerkers gevoel voor het maken van strategische afwegingen en groeit zowel het vermogen om koersvast als wendbaar te zijn.

Wij expliciteren richting en ruimte: we maken strategische aannames en keuzeruimte expliciet. Zo ontstaat helderheid over waar de koers vastligt en waar ruimte is voor interpretatie en invulling. Dat helpt teams om zelfstandig en met vertrouwen te handelen binnen strategische kaders.

Wij versterken het strategisch handelen: kom in beweging

Wij leren door samen te doen: we bieden geen advies op afstand, maar participatief en samen lerend. Met aandacht voor het delen van kennis. Daardoor zijn afwegingen doorleefd, uitkomsten gedragen, en voelen mensen eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor het vervolg.

Wij ontwikkelen strategische experimenten: we ontwerpen en begeleiden strategische experimenten die de strategie tastbaar maken in de praktijk. Zo wordt strategie iets wat je doet, niet alleen iets wat je bedenkt.

Wij bouwen gemeenschappen rondom strategie: strategyzing is geen individuele vaardigheid, maar een gezamenlijke praktijk. In zogeheten ‘strategieleergemeenschappen’ of strategische dialooggroepen reflecteren teams samen op strategische thema’s, experimenten en koers. Zo ontstaat een gedeelde taal en lerende cultuur rond strategie.

Wil jij als organisatie naast plannen maken ook beter worden in het vanuit deze plannen strategisch handelen in het moment? Neem dan contact op met een van onze adviseurs, zij gaan graag met je in gesprek. En wil jij meer handvatten om ervoor te zorgen dat jouw strategie niet alleen op papier blijft maar ook wordt uitgevoerd? In het volgende artikel staan we stil bij verschillende methoden voor sturing, monitoring en activering op strategie.