SEEDERDEBOER

STRATEGIE IN TIJDEN VAN ONZEKERHEID

Strategie in tijden van onzekerheid

Zekerheid is steeds minder vanzelfsprekend in de wereld vandaag. Voor organisaties betekent dit dat ze opereren in een omgeving waarin de spelregels voortdurend lijken te veranderen. Geopolitieke spanningen, economische verstoringen en maatschappelijke verschuivingen volgen elkaar in hoog tempo op en maken het lastig om te bouwen op vaste aannamen. Deze veranderingen onderstrepen hoe moeilijk het vandaag de dag is om een strategie te maken. Maar juist in deze tijden van onzekerheid is het cruciaal om actief na te blijven denken over de richting en koers van een organisatie.

Welke vormen van onzekerheid bestaan er? En hoe groot is de onzekerheid waarmee jouw organisatie te maken heeft? In dit artikel gaan we dieper in op deze vragen en verkennen we hoe je als organisatie met verschillende typen onzekerheid om kunt gaan.

Onzekerheid in beeld

We leven in een zogeheten ‘VUCA-wereld’. Deze term is afkomstig uit de militaire wereld, maar wordt inmiddels breed gebruikt in de context van organisatiekunde en strategie. VUCA staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity.

Volatility (volatiliteit): verwijst naar de snelheid en hevigheid van veranderingen waar organisaties mee te maken krijgen. Hierbij kun je denken aan abrupt stijgende grondstofprijzen, plotselinge marktverstoringen, of nieuwe wet- en regelgeving die direct impact heeft op de bedrijfsvoering.
Uncertainty (onzekerheid): betekent dat het steeds moelijker wordt om ontwikkelingen te voorspellen. Of het nu gaat om politieke beslissingen (zoals importtarieven of sancties), consumentengedrag of technologische ontwikkelingen. Organisaties hebben hedendaags zelden meer voldoende informatie om met zekerheid vooruit te plannen.
Complexity (complexiteit): de complexiteit duidt om de hoeveelheid factoren en actoren die met elkaar in verbinding staan. De oorzaak en gevolg van punten zijn zelden meer één-op-één te herleiden.
Ambiguity (ambiguïteit): betekent dat informatie tegenstrijdig of onduidelijk kan zijn. Hierdoor zijn meerdere interpretaties mogelijk, wat besluitvorming risicovol maakt.

Organisaties reageren op uiteenlopende manieren op onzekerheid. Waar de ene organisatie de rem erop zet bij het minste of geringste teken van onduidelijkheid, ziet de ander juist kansen om te innoveren of marktaandeel te winnen. Dat is niet vreemd: onzekerheid kent vele gezichten. Soms is de oorzaak duidelijk, zoals bij geopolitieke spanningen of nieuwe regelgeving. Andere keren is het subtieler, zoals veranderende klantvoorkeuren of opkomende technologieën die nog niet volledig zijn uitgekristalliseerd.

Is de toekomst zo onzeker als we denken?

Toch is zelfs in zulke onzekere omstandigheden vaak meer strategische informatie beschikbaar dan gedacht. Bepaalde ontwikkelingen, zoals demografische trends of verschuivingen in consumentengedrag, zijn relatief goed te voorspellen en bieden inzicht in toekomstige behoeften. Daarnaast zijn er allerlei aspecten die misschien niet direct bekend zijn, maar met de juiste analyses en bronnen wel te achterhalen zijn. Denk aan technologische prestaties, de prijsgevoeligheid in specifieke markten of concurrenten die hun productiecapaciteit uitbreiden. Het zijn stuk voor stuk elementen die organisaties in staat stellen om onderbouwde strategische keuzes te maken—zelfs als de toekomst niet in beton is gegoten.

Voor het denken over de toekomst is het nuttig om het over vier niveaus van onzekerheid te hebben: van een voorspelbare toekomst tot aan het besef dat er geen enkele basis meer is om de toekomst te voorspellen (onderzoek van Courtney et al.).

Een duidelijke toekomst

Een duidelijke forecast die precies genoeg is om een strategie te kiezen.

Dit model gaat ervan uit dat de toekomst redelijk voorspelbaar is. Er is een enkele uitkomst of scenario dat waarschijnlijk zal gebeuren.
Dit maakt strategische planning relatief eenvoudig, omdat je kunt vertrouwen op forecasts en analyses om een plan te maken.
Je kunt bij een duidelijke toekomst denken aan een gevestigde bank die reageert op strengere regelgeving voor hypotheekrentes. Met voldoende kennis over deze wetgeving en analyses van concurrenten kan de bank een goed onderbouwde keuze hoe de rentetarieven en producten aangepast kunnen worden om compliant te blijven en zijn marktpositie te behouden. De onzekerheid is beperkt, en de aanpassingen zijn goed te plannen en uit te voeren.

Meerdere toekomstbeelden

Een aantal discrete opties die de toekomst bepalen.

Hier zijn er verschillende discrete opties of scenario’s voor de toekomst. Dit betekent dat er een beperkt aantal uitkomsten is die je kunt onderscheiden.
Organisaties moeten zich voorbereiden op meerdere mogelijke scenario’s en flexibel blijven in hun strategie.
Een voorbeeld van meerdere toekomstbeelden is een nieuw overheidsbeleid dat drie mogelijke uitkomsten kan hebben: strengere regelgeving, versoepelde regels of geen verandering. De mogelijke uitkomsten zijn helder, maar het is moeilijk te voorspellen welke uitkomst zich voor gaat doen. De beste strategie hangt af van welke uitkomst.

Een range aan toekomstbeelden

Een range van mogelijke uitkomsten, maar geen duidelijk overheersend scenario.

In dit model is er geen duidelijke dominante toekomst, maar wel een spectrum van mogelijke uitkomsten. De exacte toekomst ligt ergens binnen een bepaalde bandbreedte.
Dit vereist een meer adaptieve strategie, waarbij bedrijven of beleidsmakers rekening houden met variërende omstandigheden.
Denk aan een Nederlandse zorgverzekeraar die overweegt om een digitaal leefstijlprogramma grootschalig aan te bieden. Onderzoek toont een brede spreiding in mogelijke deelnamepercentages, afhankelijk van factoren als gedragsverandering, regionale gezondheidsverschillen en huisartsbetrokkenheid. Of het bereik 10% of 40% wordt, maakt strategisch gezien een groot verschil – maar die uitkomst is vooraf moeilijk te voorspellen.

Ware ambiguïteit

Er is geen basis om de toekomst te forecasten.

In deze situatie is er geen betrouwbare basis om voorspellingen te maken. Er is veel onzekerheid en geen duidelijke trends of patronen.
Dit maakt strategische planning extreem moeilijk, en de focus ligt op flexibiliteit en het snel kunnen inspelen op veranderingen.
Een voorbeeld van ware ambiguïteit tijdens de COVID-19 pandemie in de beginfase was het onduidelijk hoe lang de crisis zou duren, welke maatregelen zouden gelden en hoe economieën zouden reageren.

Hoe onzeker is de toekomst van jouw organisatie?

Waarom is het nu zo zinnig om scherp te hebben met welke mate van onzekerheid jouw organisatie te maken heeft? In strategische gesprekken met onze opdrachtgevers merken we vaak dat bestuurders geneigd zijn om onzekerheid in zwart-wit termen te benaderen: ofwel de toekomst ligt grotendeels vast, ofwel alles is volkomen onvoorspelbaar. Dit leidt vaak tot een strategie die bijvoorbeeld nagenoeg niet afwijkt van die daarvoor, of een strategie waarin geen échte keuzes gemaakt worden. Die binaire blik ten aanzien van onzekerheid doet echter geen recht aan de realiteit. In de praktijk bevindt het merendeel van de organisaties zich ergens in het midden. Meer dan de helft opereert in een situatie waarin meerdere toekomstbeelden denkbaar zijn, of waar we een range aan toekomstbeelden zien. Ware ambiguïteit – waarin werkelijk niets te duiden valt – is zeldzaam en bovendien meestal van tijdelijke aard. Het is dan ook zinvol om strategische keuzes te benaderen vanuit nuance, waarbij ruimte is voor zowel analyse als adaptief vermogen.

Scenario planning als hulpmiddel in tijden van onzekerheid

Een effectieve manier om met onzekerheid om te gaan is door gebruik te maken van scenario planning. Dit helpt organisaties om verschillende mogelijke toekomstbeelden te verkennen en strategieën te ontwikkelen die flexibel genoeg zijn om met deze variabiliteit om te gaan. In het volgende artikel staan we stil bij strategische scenario planning en bekijken we hoe dit bij kan dragen aan het ontwikkelen van een strategie in tijden van onzekerheid.