Van goede bedoeling naar blijvende verandering: waarom DG&I vaak vastloopt
Je bent een leider die diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie (DG&I) heeft omarmt. Je ziet de waarde ervan in en ook hoe belangrijk het is voor de organisatie. Enthousiast heb je gezien hoe er trainingen over onbewuste vooroordelen gegeven werden, een regenboogvlag opgehangen werd en zag je hoe het personeelsbestand wat meer divers werd. Maar ondanks deze initiatieven blijft echte verandering uit. In tegenstelling, er lijkt een bepaalde DG&I-moeheid te bestaan. De onderlinge gesprekken verharden, de weerstand groeit en wat begon met veel positieve energie in initiatieven strandt uiteindelijk vanwege de negativiteit en ondankbaarheid in de organisatie. Herkenbaar?
De kloof tussen papier en praktijk
Aan intentie en welwillendheid zal het niet liggen, maar eerder aan het gebrek aan samenhang en strategische inbedding van DG&I in organisaties. Vaak wordt het thema ondergebracht binnen HR of als apart programma aan de randen van de organisatie. Hierdoor blijft het vaak een vrijblijvendheid in plaats van dat het verweven zit in de dagelijkse realiteit. Het mooi opgeschreven verhaal in de missie of visie van de organisatie komt dan niet overeen met de realiteit op de werkvloer. Trainingen en workshops zijn goed voor het creëren van bewustzijn, maar de impact ervan wordt vaak overschat. Zodra medewerkers de trainingsruimte verlaten, vervallen ze al gauw in de manier van werken. En laat die manier van werken nog te weinig diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie omarmen.
Denk bijvoorbeeld aan welk gedrag binnen je organisatie beloond wordt. Sluit die aan bij de recent aangepaste missie en visie van de organisatie waarin DG&I als waarden zijn toegevoegd? Of op welke informatie wordt gestuurd binnen de organisatie en zijn er andere datapunten toegevoegd om ook de voortgang op DG&I te monitoren? In gesprekken met leiders merken we dat het antwoord vaak ‘nee’ is. Laat dit ook gelijk de valkuil zijn. Het thema wordt vaak gepositioneerd als ‘zacht’ en vergeet daarin de ‘harde’ kant ook mee te nemen. Als het thema zo belangrijk is dat het expliciet gemaakt wordt in de strategie en de missie, waarom vinden we dit dan niet terug in ook het beleid, de structuur en processen?
De onmisbare rol van het middenkader
Het senior leiderschap in de directie en raad van bestuur is het vaak eens over de nut en noodzaak van DG&I. Ook vanuit de medewerkers zelf zien we regelmatig mooie initiatieven ontstaan om bewustwording te creëren voor bijvoorbeeld microagressies of neurodiversiteit. Een belangrijke laag die vaak onvoldoende meegenomen wordt is het middenkader. Ze zijn belangrijk omdat ze de dagelijkse leidinggevenden zijn. Doordat DG&I nog niet volledig ingebed zit in de manier van werken en doelstellingen worden zij gedreven door andere prikkels. Zij worden beoordeeld op de verkoopcijfers of snelheid van handelen en voelen geen nut of urgentie bij het thema. Het creëert onbegrip, weerstand of roept zelfs angst op onder medewerkers.
Bovendien missen leiders vaak de kennis en vaardigheden om effectief met verschillen om te gaan of te duiden waarom DG&I belangrijk is voor de organisatie en in het dagelijks werk wat gedaan wordt in teams. Hierdoor ervaren medewerkers het draagvlak van leiderschap vaak als symbolisch in plaats van actief en zichtbaar. Zoals David Livermore het treffend zegt in zijn boek Driven by Difference (2016): leiders balen van eindeloze presentaties over de zegeningen van diversiteit. In het openbaar zeggen ze daar weinig van – het is immers niet gepast om DG&I openlijk te bekritiseren. Maar intern groeit het ongemak.
Het Congruentiemodel: van intentie naar integratie
Een nuttig kader om deze kloof tussen ambitie en realiteit te duiden is het Congruentiemodel. Dit model laat zien dat organisatieverandering – zoals het realiseren van DG&I-ambities – pas effectief is wanneer er samenhang is tussen drie cruciale onderdelen: het verhaal, de stijl en de organisatie inrichting.
Het verhaal gaat over wat er gezegd wordt over de organisatiecultuur: welke waarden en overtuigingen worden uitgedragen in de visie, strategie en initiatieven rondom DG&I?
De stijl laat zien hoe die cultuur daadwerkelijk wordt geleefd: hoe uiten leiders en medewerkers zich, welke routines en symbolen zijn zichtbaar, en hoe geven leidinggevenden het goede voorbeeld?
De organisatie verwijst naar de manier waarop processen, beleid en structuren zijn ingericht: denk aan HR-systemen, beloningsstructuren, KPI’s, en de samenstelling van teams.
Het Congruentiemodel onderstreept daarmee het belang van een integrale aanpak: pas als visie, gedrag en de organisatie op elkaar aansluiten, ontstaat er een geloofwaardige en duurzame cultuurverandering die DG&I-ambities waarborgt. Diversiteit op zich verandert niets. Het is pas waardevol als je weet hoe je ermee omgaat. Leiders spelen hierin een cruciale rol. Niet alleen als vertellers van het verhaal, maar juist ook als voorbeeld en als vormgever van de systemen die DG&I mogelijk maken.
De vraag is niet óf, maar hóe belangrijk we het maken
DG&I-moeheid onder leiders is geen teken van onwil, maar vaak een symptoom van een systeem dat niet meebeweegt met de ambities. Zolang diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie worden benaderd als losse initiatieven of morele verplichting, blijven ze kwetsbaar voor vermoeidheid, weerstand en symboolpolitiek.
Echte verandering vraagt om meer dan goede bedoelingen. Het vraagt om leiders die niet alleen het verhaal uitdragen, maar ook dit tot leven laten komen in hun gedrag en verankeren in het ondersteunende beleid, de processen en structuren. Leiders die begrijpen dat dit een cultuurverandering vereist en dat DG&I niet een bijzaak is, maar een strategische kernopgave.
DG&I wordt pas duurzaam als het niet langer iets is wat ‘erbij’ komt, maar iets dat door alles heen loopt. Als het zichtbaar is hoe we aannemen, hoe we belonen, hoe we besluiten nemen en hoe we met elkaar omgaan. De vraag is dus niet langer óf we DG&I belangrijk vinden. De vraag is: durven we het zo belangrijk te maken dat we onze systemen erop inrichten?
Meer lezen
