Theory U in de praktijk: ''Durf los te laten en omarm verandering" — Marian Goodman

Uit de bubbel

Het zijn steeds drie stappen die Theorie U kenmerken. Het begint met mensen uit hun vertrouwde omgeving halen, legt Goodman uit. ‘Bankiers bijvoorbeeld, moeten hun kantoor verlaten en de samenleving ingaan. Daar ontmoeten zij mensen uit andere sectoren of culturen die ze normaal niet snel tegen zouden komen. Dat zorgt er voor dat zij zich realiseren hoe beperkt hun kijk op de wereld is. Het gaat om de bereidheid om uit je eigen bubbel te stappen. Wat is er nou werkelijk gaande op het moment? En dan niet meteen naar oplossingen gaan, maar terugkeren naar jezelf en je afvragen wat jouw wijsheid je vertelt. Wie ben je en wat kun je bijdragen? Wat wil je achterlaten? Wat is je roeping? Retreat and reflect noemen we dat.’

Pas daarna komt de laatste stap en onderneem je actie. En daarvoor is volgens Goodman altijd verbinding nodig. ‘Geen enkele sector of industrie kan de wereldwijde problemen zoals de klimaatcrisis alleen oplossen. Het is belangrijk om het gesprek tussen bedrijven en overheid en de samenleving te organiseren zonder dat het een gevecht of conflict wordt.’

Van ego naar eco

Haar Belgische collega Julie Arts beschrijft Theorie U als raamwerk om organisaties te helpen van een ‘egosysteem’ naar een ‘ecosysteem’ te gaan. Zij is een van de oprichters van de U.Academy en senior medewerker aan de faculteit. ‘De onderliggende principes gaan bijvoorbeeld over de kracht van intentie. En het vermogen om met een verse blik te kijken en los te laten wat niet toekomstbestendig is. Dit is actueler dan ooit omdat de complexiteit en onzekerheid sterk zijn toegenomen. Organisaties kraken momenteel echt omdat ze niet weten hoe ze om moeten gaan met het-niet-weten.’

Theorie U is ook een proces en methode waarbij je door bepaalde stappen en oefeningen veranderingen kunt realiseren. Maar het is zeker geen stappenplan met gegarandeerd resultaat. ‘Het is zowel systemisch als zeer persoonlijk werk’, vat Arts samen. ‘De kwaliteit staat en valt met de kwaliteit van degene die een interventie toepast. Wie je bent, is bijna belangrijker dan wat en hoe je iets doet.’

Zelfbewustzijn en zelfkennis zijn volgens haar bij leiders cruciaal omdat ze in dienst staan van anderen of een resultaat. De capaciteit om in het nu te staan en te ervaren wat er gebeurt zonder terug te vallen op oude defensiemechanismen. Alleen door volledig in het nu te zijn kun je in contact komen met toekomstige mogelijkheden. ‘Dat wordt lastiger naarmate we ouder worden, maar is zeker niet onmogelijk als je het bewustzijn traint. Ons lichaam is zeer intelligent en fungeert als antenne voor informatie uit de omgeving, alleen zijn we verleerd om het te gebruiken en dat is echt een gemiste kans’ zegt zij.

Letting go and letting come, is een steeds terugkerend principe. Eerst moet je een aantal zaken loslaten of afleren voordat iets nieuws kan ontstaan. ‘We zijn soms te rigide in wat wij “professioneel” en “intelligent” noemen. Ratio en analyse wint vaak. Emoties of fysieke sensaties worden minder serieus genomen terwijl die net zo veel informatie bevatten. We denken dan ten onrechte dat je intelligent bent als je het antwoord weet en niet als je de goede vraag stelt. Het kan heel krachtig zijn om te erkennen dat je het niet weet.’

Wij versus zij

Hoe moeilijk het kan zijn om oude patronen los te laten blijkt bijvoorbeeld uit de omgang met de Corona-crisis zoals de toegang tot coronavaccins in verschillende landen. Marian Goodman noemt de aanpak een goed voorbeeld van problemen oplossen op de meer traditionele manier. ‘Het gaat te vaak over wij versus zij of ik en de ander, goed en fout, terwijl een crisis ons allemaal aangaat en de oplossingen voor iedereen, voor het collectief moeten werken. Dat is voor mij de essentie van Theorie U: het collectieve welbevinden. En als je dan doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. Er is een shift in bewustwording nodig om uitdagingen gezamenlijk het hoofd te kunnen bieden.’

Het gaat om het ontdekken van de blind spots, aldus Goodman. ‘In organisaties richten we ons vaak op resultaten, maar niet op degene die de resultaten levert of waar de resultaten vandaan komen. Door bijvoorbeeld de aandacht op de leiders zelf te richten, kun je realiseren dat juist jij als leider precies de patronen veroorzaakt of in stand houdt die jij graag wilt veranderen.’

Veel leiders met wie Goodman werkt, hebben het gevoel dat ze soms moeten doen alsof ze ergens verstand van hebben terwijl ze geen idee hebben wat er gaande is. ‘Het is zo duidelijk dat oude manieren niet meer werken. Er is zoveel burn-out en wanhoop als nooit tevoren. Maar soms voelt het beter om aan een klif te blijven hangen dan los te laten en geen idee te hebben wat er dan gebeurt. Dat is te risicovol. Voor leiders van bedrijven is er ook niet altijd voldoende veiligheid of steun om blijvend te kunnen vernieuwen. En welke kant moet je op? Een stap in het onbekende zetten gaat tegen onze natuur in.’

Het gaat niet om geluk

Er is wel meer aandacht voor geluk in bedrijven. Onderzoeken tonen aan dat gelukkige medewerkers productiever zijn, maar het gaat dan volgens Goodman nog steeds om het onafhankelijke individu en niet om de onderlinge afhankelijkheid van elkaar. ‘We hebben allemaal last van de klimaatverandering of jij nou mediteert of iets anders doet. Het gaat om de laag ónder geluk, zoals betekenis en je bestemming vinden. En dat in een context, in samenhang met anderen. In Afrika heb je het concept van Ubuntu: “ik ben omdat wij zijn.” Niemand bereikt iets in zijn eentje. Alles is met alles verbonden. En daarin hebben we een verantwoordelijkheid. Het maakt behoorlijk uit als jij je realiseert dat alles wat jij doet effect heeft op iets of iemand. Dan maak jij wellicht andere keuzes.’

Zij werkt met leiders van een investmentbank die op de rand van overspannenheid waren. Als reactie op alle onverwachte veranderingen en externe druk gingen zij nog meer en nog harder werken om het bij te kunnen houden. Zelfs met burn-out of hartaanvallen tot gevolg. Tot iemand opstond en zei: ‘dit slaat nergens op, ik kan niet nog meer uren in een dag persen of nog minder slapen.’
De vragen die de bankiers stelden, veranderden gedurende het traject. Eerst ging het over kwartaalcijfers, daarna over de vraag wat de functie van een bank is in de samenleving. Vervolgens kwamen er vragen over de impact van een bank op armoede, en hoe zij kunnen zorgen dat wat zij doen, iedereen helpt. En als zij dat niet doen? Hoe lang zullen zij dan overleven als bank?

Of de bank al wezenlijk is veranderd? Dat niet, maar ze zijn in elk geval onderweg, vertelt Goodman. De systeemdruk is niet te onderschatten. ‘Toen Paul Polman van Unilever aankondigde dat hij geen kwartaalcijfers meer wilde geven, hield iedereen zijn adem in. Dat is niet hoe het systeem werkt, krijg je dan te horen.’

Abseilen

Verandering vindt volgens Goldman alleen plaats in een voedende omgeving. Zij vertelt over haar leiderschapsreizen in de wildernis waar de deelnemers ook aan abseilen en bergbeklimmen deden. ‘Ik kan me mijn eerste keer abseilen nog zo goed herinneren. Je staat aan de top op de rand. De trainer legt uit hoe veilig het is, dat er niets verkeerd kan gaan. Alleen is je limbische respons (reptielenbrein) zo sterk dat alles in je roept dat het verkeerd gaat als je achteruit stapt. Het is geen logische gedachte. Het is dus zeer moedig als je wel loslaat omdat je daarmee je eigen brein overwint.’

De bron om het wel te doen komt volgens Goodman blijkbaar ergens anders vandaan. ‘Ergens waar je de moed hebt of het verlangen om te ontdekken wat er gebeurt. Het vertrouwen dat je geholpen wordt en niet doodgaat.

Er zijn soms voldoende externe redenen dat je in beweging moet komen. ‘Dat betekent alleen nog niet dat het gebeurt: je kunt ook je kop in het zand steken en niets doen. Bevriezen en hopen dat het allemaal voorbijgaat. Of je leunt achterover en wilt dat het zo wordt zoals het was (Make Amerika great again). De laatste optie is vooruit leunen, dat is waar de echte moed gevraagd wordt. Dat is als abseilen. Er is geen duidelijke route. Je stapt in het onbekende. Loslaten is de ultieme test van moed.’

Goodman denkt dat we door alle crisissen vanzelf steeds verder richting de klif worden geduwd. ‘We hebben bijna geen andere keuze dan een stap naar voren te maken. En de kracht van de volgende steen te testen en dan de volgende, enzovoort. Het hoeft zeker geen strategie voor de komende dertig jaar te zijn.’

Of zij hoopvol is over de toekomst? ‘Wat jammer is, is dat de stem met de minste hoop het hardst klinkt. Kranten of televisies brengen nieuws dat hoop de grond in boort. Maar er zijn ook een heleboel afzonderlijke stemmen – ook al zijn ze zachter – die gezamenlijk een oorverdovend geluid zouden maken. Die hoor en zie je alleen veel minder. Er zijn miljoenen mensen bezig om op kleine en grote schaal positieve verandering te bewerkstelligen. En dat brengt een kracht met zich mee waar je ook rekening mee moet en mag houden.’

Voor meer informatie over het ‘Presencing Institute’: presencing.org

Dit artikel werd in 2021 in de derde editie van het magazine Reis van SeederDeBoer gepubliceerd.

Tekst: Dominique Haijtema