“Soms weet je pas wat je zoekt als je het vindt”— René Seeder

Had je vroeger een duidelijk plan waar je naartoe wilde?

‘Nee. Veel zaken bleken pas later goed te passen, ik ging wiskunde studeren omdat ik goed was in exacte vakken. De club van Rome werd in de jaren tachtig van de vorige eeuw opgericht en dat vond ik machtig interessant. De grenzen van groei in kaart brengen, complexe berekeningen maken. Dat bleek mijn ding te zijn.

Ik heb een prachtig leven gehad tot nu toe, eigenlijk op zijn minst drie levens, zoveel transities heb ik al gemaakt. Van beste jongetje van de klas – ik kon goed rekenen – naar bedrijfskundige in de top van de organisatie. Een ‘regel- en ritselrol’, ik bleek commercieel ook handig te zijn. En ik had en heb een grote mond en het lef om nieuwe dingen te proberen, ik vind het niet erg om op mijn bek te gaan. Als jonge jongen stuurde ik al projectgroepen aan. Ik bleek inhoudelijk precies genoeg te weten om een succesvol resultaat te behalen. Ik kan groepen in beweging krijgen. Als ik mensen vraag om aardappels rood te schilderen, krijg ik dat voor elkaar.’

Hoe doe je dat?

‘Ik doe het voor en vertel waarom iets nodig is. Ik wek vertrouwen en beschadig dat niet. Afspraken maken en daar later op terug komen, dat komt niet in mijn woordenboek voor. Natuurlijk mag ik een keer te laat komen omdat afspraken uitlopen, maar ik kan geen mensen belazeren. Wie mij iets beter kent weet dat ik volstrekt voorspelbaar ben.’

Waar of van wie heb je het meeste geleerd?

‘Als nerd had ik een soort helderziende baas, Hans Mak. Hij zag dat ik projecten kon leiden. Als kruidenierszoon had ik dat soort ambities niet. Hij geloofde vanaf de eerste dag in me, en wilde me naar de IMD businesschool in Lausanne sturen. Dat wilde ik niet, ik ging bedrijfskunde studeren in opdracht van Hoogovens. Begin jaren tachtig stapte ik over naar Moret & Limperg waar ik ook weer complexe projecten kreeg. Moret - dat later Ernst & Young zou heten - was een echte maatschap, met maten. Kwaliteit was belangrijk. Het voelde als een grote familie. Je leerde het vak als gezel bij een meester. Je kon ruzie hebben met elkaar, maar aan het einde van het jaar zat je weer als broer en zus bij het diner. Je werd welkom geheten, afscheid nemen was lastiger. Dan verbrak je de loyaliteit.

Toen de consultancytak van Ernst & Young werd verkocht, werd ik directeur bij Capgemini. 5000 man besturen ging me redelijk af, maar ik begon me te vervelen. Ik zei altijd: ‘ik zit op de bok naar de konten van olifanten te kijken die sjokkend vooruitgaan.’ Het ging me te langzaam. ‘Geef me maar een van die olifanten die het niet doet,’ zei ik. Dat werd outsourcing. Daar vielen de financiële resultaten tegen, ik moest me rot werken om het schip weer drijvende te krijgen. Ik had te maken met een hofhouding en een zonnekoning in Parijs. De opties en bonussen die ik kreeg, motiveerden mij niet. Ik ben geen Duracell-batterijtje waar je geld instopt en dat dan door blijft gaan. Ik was geen onderdeel meer van een maatschap of een broederschap, het waren koude zakelijke relaties, ik voelde me niet vrij en stopte er mee. De dood of de gladiolen. Dan beland ik maar in een kartonnen doos op straat, dacht ik. Ook al had ik in die tijd enorme financiële verplichtingen, ik wilde niet meer de consultancy in. Ik werd gek van al die eigenwijze, egocentrische typetjes die alles beter wisten en niet te managen waren. Ik was net 50 geworden en realiseerde me: als ik nog iets anders wil, moet ik het nu doen.’

Hoe ontstond SeederDeBoer?

‘Dat kwam door Pieter de Boer – die ik nog kende uit de tijd bij Moret & Limperg – die had gehoord dat ik vertrok. Hij feliciteerde me met mijn vertrek bij de ‘ballentent’ en stelde voor om samen een adviesbureau te beginnen. Zelf werkte hij toen bij Ernst & Young als auditor en vond het lastig dat hij projecten wel kon toetsen, maar niet kon ontwerpen. Auditors kijken achteruit, consultants vooruit. Hij was mijn inspirator en mijn maatje tot het eind (Pieter overleed in 2016, red). Zijn mensbeeld was zo positief dat ik er wel eens knettergek van werd. Ook al kwam je bij hem meteen in een warm bad, toch zag ik een adviesbureau beginnen niet direct zitten.

Ik had een sabbatical van een half jaar en ging zeker vier keer per week met mensen koffiedrinken, lunchen of dineren. Ik vroeg steeds: ‘je kent me. Wat zou ik moeten doen?’

Waarom vroeg je het aan anderen?

‘Ik wilde verschillende mogelijkheden op een rijtje krijgen en de verrassing niet uitsluiten.

Een topheadhunter had een prachtige baan voor me. Maar toen zei hij: ‘Waarom begin je niet weer op de ouderwetse Moret-manier: non-conformistisch. Je zult zeker niet de hele markt bedienen. Sommigen zullen geheid tegen jou zijn, maar je zal ook een heleboel fans krijgen.’ Zijn woorden voelden als een warme jas. Een paar dagen later vroeg ik een paar oude vrienden van de Rabobank wat zij ervan vonden als ik voor mezelf begon. Zij waren enthousiast. En wilden me meteen inhuren. Ik weet het nog precies: ik reed op de Zuidas, belde Pieter en zei: ‘Volgens mij gaan we voor onszelf beginnen.’

Ik wist nog niet zo zeker of mensen voor mijn diensten wilden betalen, ik was zeven jaar bestuurder en had geen factuur meer zelf de deur uit gedaan. Pieter zei: ‘René: de oceaan is groot genoeg. Maak je geen zorgen.’ Hij had nog opdrachten van Ernst & Young en zo kwam het eerste geld binnen. We werkten vanuit vertrouwen in elkaar.’

Hoe ontstond dat vertrouwen?

‘We hadden dezelfde waarden, kenden elkaar door en door. Ook elkaars zwakheden en streken, die namen we voor lief en daar handelden we naar. Pieter was een visionair, maar soms een puber en hij had mij uitgekozen als coach. Dat was volstrekt helder. Ik begreep hem als geen ander. We waren een goed koppel.

Als je terugkijkt naar de afgelopen jaren, zijn er dan delen van de reis die je had willen missen?

‘Nee. Geen enkele dag. Bij SeederdeBoer realiseerde ik me dat dit was wat ik zocht en had gemist. Hier kon ik weer naar de inhoud toe. Soms weet je pas wat je zoekt als je het vindt. In 2010 had ik een dip, een halfjaar lang zag ik het niet meer zitten. De lol was er af. We groeiden wel, maar het was meer van hetzelfde. De rest van het team overtuigde me ervan om erbij te blijven. Dat was fijn om te horen. Voor hetzelfde geld vonden ze het hoog tijd dat ik afzwaaide. Mijn dip bracht ons als organisatie naar een volgende fase, zorgde voor een adempauze en vernieuwing. Het gaat nu heel goed, maar het kan over een paar jaar zo weer minder gaan.’

Waarom heeft Nederland eigenlijk zoveel advies- en trainingsbureaus?

‘Dat is al honderd jaar zo. Net als in Engeland. Het zegt iets over luiheid, de verantwoordelijkheid bij anderen neerleggen. En we hebben als bedrijven geld zat. Het gaat ons veel te goed.’

Wat onderscheidt jullie van andere bureaus?

‘Wij doen geen uurtje-factuurtje. We willen samen met klanten een deuk in het pakje boter slaan, tot bovenin de organisatie. Het moet leiden tot een resultaat. We zijn de besten in ons vak. Wat dat betreft lust ik McKinsey rauw, los van de database-analyse, de spreadsheets en de plaatjes, waar ze uitzonderlijk goed in zijn. Onze mensen zijn de beste in hun mens-zijn en volwassenheid gekoppeld aan hun ervaring in organisaties op sleeptouw nemen.’

Waar letten jullie op bij de selectie van nieuwe medewerkers?

‘Op een honger naar de inhoud. De vraag stellen: hoe zit het nou precies? En naar het resultaat toe werken. Wat heeft iets opgeleverd? Niet elkaar feliciteren met een mooie workshop, maar steeds afvragen wat het resultaat is, het effect is, wat het in de context betekent.’

Zijn er ook klanten waar je niet voor wilt werken?

‘Ja. Bazen die risico’s mijden. Of mensen die alleen maar met de vorm of macht bezig zijn. Ik schrik er altijd van als mensen mij teruggeven dat ik als oprichter ook macht of verregaande invloed heb. Ik ben er niet op uit. Ik wil resultaat bereiken omdat het mijn vak is.’

Wat is jouw rol in de huidige organisatie?

‘Opa vind ik te oud klinken. Meer een soort wijze vader. De jongere generatie is aan zet. Ik sta achter ze en bied hulp waar nodig. Ik fungeer ook als mentor voor de jongere, minder ervaren consultants. Die kunnen bij mij ‘uithuilen’. Tijdens een familieopstelling die we als partners bij Phoenix Opleidingen hebben gedaan is ook menig traan gevallen. Manon, onze begeleider, heeft me duidelijk gemaakt dat de rol van oprichter anders is dan die van de andere partners. Ik voelde dat niet zo. Ik ben me nu meer bewust van mijn impact. Dat was eerder een blinde vlek.’

Het is nog geen tijd voor het deel van de levensloop waar je na het ‘blinken’ meer gaat ‘verzinken?’

‘Als ik dat hoor krijg ik meteen ademnood. Dan ga ik dood. Ik houd mijn toegevoegde waarde zeer goed in de gaten.’

Wat wil je nog bereiken?

‘Een werkplaats oprichten voor intuïtief leiderschap. Ik zou graag leidinggevenden van grote organisaties meer bewust maken en vragen waar ze in godsnaam mee bezig zijn. Tachtig procent van de tijd zit je te strijden tegen je eigen ego en daarmee mishandel je jouw medewerkers. Zet je de luiken open, laat het wegwaaien en luister naar je hogere zelf. Wat moet er nou echt gebeuren? Handel daar eerlijk en consequent naar en het wordt veel zuiverder voor je organisatie en de mensen om je heen.’

Wat zoeken we bij al die leiderschapstrainingen? Wat zijn we kwijt?

‘We nemen onvoldoende ruimte om naar onze eigen inzichten te kijken en ernaar te handelen. Er is veel stupiditeit en fantasieloosheid. We doen wat de buren doen. Kuddegedrag in plaats van je echt afvragen wat er moet gebeuren.

We zijn ons lef kwijt, durven niet te kiezen, verantwoordelijkheid te nemen. We kijken wel uit. We hebben een te groot huis, of een boot met een hypotheek. Het materiele kwijlgedrag is exorbitant.’

Dat is toch ook jullie verdienmodel?

‘Ik durf te beweren dat we klanten helpen om moedige besluiten te nemen, ze moeten alleen wel zelf het lef hebben om het te doen. We zijn niet van de school: we hebben het leuk gehad, mooi traject gedaan, hierbij de factuur. We vragen steeds: wat doet er echt toe? Moet ik me laten verleiden om keuzes te maken die verkeerde consequenties hebben? Waar zijn leiders van financiële instellingen die erover nadenken om de bonussen toch maar met 1,2 miljoen te verhogen in godsnaam mee bezig? Denk na over je nutsfunctie, je hoort je dienstbaar op te stellen, geldstromen te faciliteren in plaats van als een bronstige aap miljoenen weg te graaien. Wat zou het mooi zijn om daar verandering in te brengen. Om mensen te helpen zich verder te ontwikkelen. De bezieling weer terug te halen. Dat is mijn hogere, idealistische doel. Licht brengen in directies, dat is mijn grote verlangen. Het concept ben ik verder inhoudelijk aan het uitwerken. De komende tien jaar ga ik daar mijn tanden in zetten, deelnemers werven en door de wasstraat te halen.’

René Seeder (1954) studeerde toegepaste wiskunde en begon zijn loopbaan bij Hoogovens IJmuiden. Daar maakte hij planningssystemen en programmeerde. Hij volgde een studie bedrijfskunde en maakte de overstap naar Moret & Limperg. In 2005 richtte hij met Pieter de Boer (in 2016 overleden) adviesbureau SeederDeBoer op. René heeft vier kinderen en is voor de tweede keer getrouwd.

Tekst: Dominique Haijtema, Foto: Duco de Vries