“Het is spannender om te voelen wat er is, in plaats van ervoor weg te lopen” — Interview met Jurgen Schut

Wat versta jij onder loslaten?

‘Goeie vraag. Eerlijk gezegd weet ik niet zo goed wat loslaten is of hoe dat moet. Als ik kijk naar loslaten in relaties, denk ik dat het een soort strijd is tussen gevoel en verstand. Betrek ik het loslaten op de relatie met mijn zoon, dan weet ik rationeel dat ik hem steeds meer de ruimte en het vertrouwen moet geven zodat hij dingen zelf leert. Terwijl ik hem emotioneel soms het liefst de hele dag bij me houd. Laat ik hem dan echt los, of zeg ik dat alleen omdat ik vind dat ik dat moet doen? Ik denk het laatste. Het is geforceerd loslaten, in het belang van mijn zoon.

Loslaten van zakelijke relaties vind ik eenvoudiger. Ik bekijk het met een meer klinische blik en kan mijn oergevoel in dit geval wel uitschakelen. Maar heet dat dan loslaten, of ga je het gewoon niet aan of ga je uit de weg?

Mijn beste vriend overleed jaren geleden, maar ben ik daar los van? Ik heb een heleboel herinneringen, hij blijft een wijze raadgever en ik mis hem nog steeds. Ergens ben je altijd verbonden met anderen, zelfs als iemand er letterlijk niet meer is.’

Wat maakt relaties verbreken lastig?

‘Dat je leven, je toekomst weer open ligt en je niet weet waar het naartoe gaat. En ook: de angst om alleen achter te blijven en de consequenties van jouw besluit ten opzichte van de ander. Die ander moet ongewild ook bewegen. Als je zegt dat je vertrekt, kan de ander niet zeggen dat hij of zij juist dichterbij wil komen. Zakelijk ligt dat anders dan privé. Dan loopt wellicht een deel van je omzet weg.

Het is spannender om te voelen wat er is in plaats van ervoor weg te lopen. Als jij je onderdeel voelt van iets wat groter is dan jezelf, is het makkelijker om kleine irritaties of problemen los te laten. Dan ervaar je dat het vooral je eigen ego is dat in de weg staat. Meestal zijn persoonlijke problemen gerelateerd aan gedachten en die gedachten zijn dan weer niet zo interessant of relevant.’

Waar heb je zelf veel van geleerd?

‘Ik had een groot inzicht in 2012 bij een film van Peter Senge voor bestuurders. Het ging over de grote vraagstukken van deze aarde. De meeste feiten, zoals gebrek aan schoon drinkwater en de scheve verdeling van welvaart waren bekend, maar ik zag het licht toen het over de crisis van menselijkheid ging. In het decennium voorafgaand aan de lezing zijn meer mensen aan zelfmoord overleden dan aan oorlog en criminaliteit.

En de grote vraag die daar, in mijn herinnering, werd gesteld is of je zeker weet dat jij hier niet aan bijdraagt. Dat kwam hard binnen. Ik had daar geen antwoord op. Ik denk dat ik in die tijd mensen eerder minder in plaats van meer ruimte gaf. Het besef dat je ergens levens vernietigt met je manier van handelen was confronterend. Ik wist vooral hoe ik mezelf kon uitwonen door hard te werken en me overal verantwoordelijk voor te voelen. Dat was zeker niet voedend. Het samenzijn met anderen, hoe klein dat ook mag zijn is dat wel. Het kan al een kort contact met de caissière in de supermarkt zijn. Dat je elkaar even ziet en verbinding voelt.’

Dat is opmerkelijk voor iemand die zichzelf omschrijft als einzelgänger.

‘Ik wil me graag verbonden voelen met anderen en tegelijk is het mijn grootste angst. Als je defensiemechanismen verdwijnen, kun je overal geraakt worden. Dat is fijn en pijnlijk tegelijk. Als veel beschermlagen, zoals status, wegvallen word je geconfronteerd met de vraag: Wie ben ik dan? Ik kan wel opnoemen dat ik partner, vriend of vader ben, maar wat als dat allemaal niets waard blijkt te zijn? Dat er niets overblijft. Dan ben ik bang om niemand te zijn.’

Waarom besloot je om tussentijds bij de organisatie te vertrekken?

‘Alles liep op rolletjes, maar ik kreeg twijfels over mijn toegevoegde waarde. Deed het ertoe wat ik deed? Ik realiseerde me dat er nog zoveel meer te beleven is buiten mijn vertrouwde context. Eerst dacht ik mijn werk nog prima te kunnen combineren met een halve dag per week wat anders. Totdat ik tijdens een training een boodschap hoorde die me intrigeerde: hoeveel moet je weten om een eerste stap te durven zetten? Stap 1 wist ik al: dat ik los moest komen, zonder te weten waarvoor en waarheen.
Mijn vertrek had ook te maken met mijn eerder genoemde inzicht in 2012. Ik had toen het gevoel dat ik weg moest om op eigen benen te staan. Ik wilde weten wie ik was als professional. Het was een beetje alsof ik uit huis ging en meer volwassen werd.

Ik heb me altijd moeilijk kunnen voegen in een groep, wilde mijn eigen plan trekken en vond ergens écht bijhoren ingewikkeld. Zo hing ik al op school rond bij alle subgroepen. Ik zag eruit als een kakker, maar kon net zo goed bij de hardrockers in de hoek staan. Een veilige positie waarin ik de grip op mezelf kan houden. Het zit in mijn aard om alles zelf uit te willen zoeken in de wereld. Een nadeel van deze positie is dat ik een diepe verbinding met anderen mis en me soms eenzaam kan voelen.’

Maakt de vaardigheid om buiten een groep te blijven jou een goede consultant?

‘Waarschijnlijk wel. Ik kan bijna tegelijkertijd in en uit een groep stappen en zien en voelen wat er gebeurt op die verschillende posities.

Ik zoek het gaatje op om er achter te komen of het echt gaat waar het over moet gaan. Daarmee daag je anderen uit. Dan kun je leren dat er vaak meer in jezelf zit dan je denkt.’

Wat is voor jou de belangrijkste eigenschap van een consultant?

‘Kunnen reflecteren. Als je jezelf niet kunt overzien of daar geen poging toe doet, houdt het op. Dat kun je vrij gemakkelijk te weten komen door de vraag te stellen hoe je iets hebt gedaan. Je kunt zeggen dat je een strategische workshop goed hebt gedaan omdat het inhoudelijk bij de koers past, maar je moet ook de vraag kunnen stellen wat een bestuurder die avond thuis vertelt over de dag of hoe een deelnemer in zijn vel zat. Het gaat om overzicht hebben over alle verschillende aspecten.’

Over jou wordt gezegd dat je veel ruimte geeft en tegelijkertijd kunt micromanagen en op de kleinste details let.

‘Het heel kleine is het enige waar het echt over gaat. Het microdeel is een uiting van hoe iemand is of iets heeft gedaan. Een verkeerd detail betekent dat je aandacht er niet helemaal bij was. En als je dat als professional niet wilt leren of daarop kunt reflecteren, hoef je niet bij mij in de buurt te komen. Dan ga ik geen tijd in je investeren. Veel mensen roepen dat ze willen leren, maar dat is lang niet altijd zo.’

Hoe omschrijf je jouw rol in de maatschap van SeederDeBoer?

‘Daar stap ik ook in en uit. Ik heb daar een soort deal dat ik weg kan gaan als ik maar weer terugkom. Dat geeft veel lucht. Ik heb echt ruimte nodig. Als mijn energie bijvoorbeeld in de middag op is, moet ik op de fiets kunnen stappen. Wanneer iemand aan mijn hoofd gaat zeuren of mij begrenst, gaat er een rode knop aan en klap ik dicht. Het is wat anders als iemand mij nodig heeft. Dat vind ik wel fijn.

In een vergadering dwaal ik soms af. Ik word onrustig bij overleggen met een duidelijke agenda en een besluit aan het eind. Ik denk namelijk dat “het besluit” een uur later alweer anders kan zijn. Want eigenlijk weet niemand precies waar hij mee bezig is. Denken dat je de beste dienstverlener bent, is bijvoorbeeld een illusie. En het wordt echt gevaarlijk als je in illusies gaat geloven en denkt dat je de beste bent.

Ik voorkom dat er dogma’s ontstaan. Veel organisaties denken dat ze goed bezig zijn, terwijl dat al een tijd niet meer zo is. Bij een groep horen bepaalde aannames en regels, daar kan ik angstig van worden.

Het kan uiteraard zinvol zijn om een besluit te nemen en te kijken hoe dat uitpakt. Maar het kan net zo handig zijn om na een uur al te reflecteren of het wel de juiste keuze is. Een afspraak is niet heilig, er zijn vaak processen gaande die veel groter zijn dan wijzelf. Als je het probeert te beïnvloeden gaat het niet altijd goed.’

Dat is opmerkelijk voor een consultant, is jullie werk niet juist het beïnvloeden of verbeteren van processen?

‘Daar geloof ik niet in. Dat vind ik de meest domme manier. Ik vraag me soms ook af wat we onze klanten aandoen. Je verkoopt soms een illusie als je een stappenplan voor drie jaar bedenkt. Je kunt je beter afvragen of je wel de goede dingen doet. Is er goed leiderschap? Wordt dat optimaal ingezet? En als dat niet zo is, hoe sturen we onszelf dan weer bij?

Ik geloof in kleine stapjes en het begint altijd met de eerste stap. En als je ergens begint, kom je over een paar jaar zeker niet uit op het punt dat je van tevoren hebt bedacht.

Ik geloof in richting en keuzes, maar niet in de richting of keuzes als de waarheid zien. Dat is ook een beetje de ziel van ons bedrijf. We willen een betere wereld creëren door jezelf goed te kennen en zorg te hebben voor de ander. Maar wat de betere wereld dan precies is, daar kom ik zelf niet uit. Het gaat er vooral om dat je de juiste omstandigheden creëert en erachter komt wat voor elkaar dienend is. Dan ga je samen een stap zetten. Dat is de kern van ons werk, hoe groot een vraagstuk of verandering ook is. Het zijn steeds kleine momenten die bepalen of het nuttig is wat je aan het doen bent. Als het nergens toe dient kom je ook nergens.’

Maar hoe verkoop je jullie dienstverlening als niet duidelijk is wat je gaat doen?

‘Dat gaat ook wel eens mis. Bij een pitch voor een grote organisatieontwikkeling vroeg ik de secretaresse om een half uur in te plannen bij de voorzitter voor een kop koffie. Daar was hij niet blij mee. Ik maakte duidelijk dat ik hem eerst wilde leren kennen voordat we aan de pitch beginnen of zelfs gaan samenwerken met elkaar. Hij begon over concurrentievervalsing, maar ontdooide wel. Toen ontstond een mooi gesprek.

Sommige klanten worden onrustig van mij, maar hebben me wel leren lezen. Ik ben heel loyaal, maar je moet niet bij mij zijn als het gaat om structuur en procedures. En dat hebben sommigen juist nodig als houvast.

Ik heb wel hoge eisen als het gaat om eigen verantwoordelijkheid, vragen stellen en de vaardigheid om te reflecteren. Er zijn klanten met wie ik kan lezen en schrijven, maar ook klanten die mij niet trekken.

Ik heb lang geprobeerd om wel gestructureerd over te komen, maar ik kan daar de energie niet meer voor op brengen. Daar ben ik eerlijk en helder over. Als 24-jarige maakte ik nog ruzie over een assessment bij Ernst & Young, waar toen al uitkwam dat ik niet gestructureerd was. ’

Het bedrijf groeit de laatste tijd hard. Hoe houd je jullie werkwijze overeind?

‘Onze visie blijft overeind in de zin dat we complexe vraagstukken aankunnen en niet geloven in gedetailleerde plannen. Onze klanten selecteren zichzelf steeds meer uit, we krijgen bijna geen aanvragen meer voor klussen waar we zelf niet in geloven. En voor de werving geldt hetzelfde: als je grote meeslepende planmatige trajecten wil, moet je niet bij ons zijn. We hebben wel verschillende manieren van werken natuurlijk. De een gaat helemaal op in een traject, de ander blijft wat meer op afstand.’

De partners zijn allemaal witte hoogopgeleide mannen. Wat is het effect van deze vorm van homogeniteit?

‘Het beeld is natuurlijk killing. Het heeft bepaald gemak gebracht: je begrijpt elkaar goed. Althans, dat denk je. Je houdt een heleboel gedoe buiten de deur, maar daarmee ook een boel inspiratie. Alles wordt vlakker. Meer diversiteit is dan ook van levensbelang voor het bedrijf.’

Wat moeten de partners bij SeederDeBoer loslaten?

‘Dat zit vooral in de opvatting of norm hoe je leert. We komen grotendeels uit de leerschool van oprichter René Seeder. En dat betekent je agenda volplempen met verantwoordelijkheden. En als je verdrinkt, kom je wel weer bovendrijven en word je geholpen. Dat is wel veranderd. Niet iedereen wil op deze manier leren. En het past ook niet bij iedereen. Je kunt wel degelijk verzuipen. Wat niet betekent dat je dan geen goede professional bent.’

Jurgen Schut studeerde bedrijfskunde en werkte als consultant bij Ernst&Young en KPMG. In 2006 stapte hij over naar SeederDeBoer. Jurgen woont samen en heeft een zoon uit een eerdere relatie.

Dit artikel werd in 2021 in de derde editie van het magazine Reis van SeederDeBoer gepubliceerd.

Tekst: Dominique Haijtema, foto's: Duco de Vries