Cultuur die werkt: hoe je organisatiecultuur laat bijdragen aan prestaties
Organisatiecultuur lijkt vaak iets ontastbaars: het is moeilijk expliciet te maken en minder concreet dan strategie, structuur en systemen. Niets is minder waar. Onze ervaring met het begeleiden van organisatieverandering laat zien dat cultuur juist heel tastbaar is en de basis vormt van hoe een organisatie functioneert. Cultuur bepaalt hoe mensen zich gedragen, hoe teams samenwerken en hoe organisaties omgaan met verandering, fouten en successen. Andersom geldt echter ook dat het dagelijkse gedrag van medewerkers, de organisatiestructuur en processen de cultuur vormen en versterken.
SeederDeBoer heeft een holistische benadering van cultuurverandering en bekijkt daarbij hoe cultuur zich verhoudt tot leiderschap, governance, sturing, bedrijfsvoering en processen. Vanuit een systemisch perspectief wordt onderzocht hoe de samenhang tussen deze elementen bijdraagt aan het succes van de organisatie. Hoewel cultuurverandering zowel een zichtbare als onzichtbare kant kent, ligt in dit artikel de nadruk op de minder zichtbare aspecten, waarom het belangrijk is hier aandacht aan te besteden en waarom een sterke cultuur cruciaal is voor het realiseren van resultaten. We delen onze visie op organisatiecultuur en bieden handvatten die organisaties kunnen helpen cultuur concreet te maken en duurzame verandering te realiseren.
Wat is organisatiecultuur? En waarom is het belangrijk?
Voordat we dieper ingaan op het tastbaar maken van organisatiecultuur, is het belangrijk om stil te staan bij wat we precies onder dit begrip verstaan. Er bestaan talloze definities, maar de Zweedse organisatieonderzoeker Mats Alvesson omschrijft organisatiecultuur als:
“De gedeelde set van waarden, overtuigingen, normen en praktijken die het gedrag van mensen binnen een organisatie sturen. Ze omvatten zowel zichtbare elementen, zoals structuren, systemen en beleid, als onzichtbare elementen, zoals aannames, houdingen en ongeschreven regels.”
Deze definitie benadrukt dat cultuur zowel uit zichtbare als onzichtbare lagen bestaat. Waar de zichtbare aspecten vaak formeel en meetbaar zijn, vormen de onzichtbare lagen – overtuigingen, gedragingen en aannames – juist de diepere drijfveren van gedrag binnen organisaties. Deze definitie toont ook aan dat cultuur het gedrag van medewerkers stuurt. Top-down verandertrajecten en besluiten zullen daarom geen blijvende gedragsverandering van medewerkers tot stand brengen als de onderliggende cultuur niet mee verandert.
De Amerikaanse organisatieonderzoeker Mary Jo Hatch benadrukt het dynamische karakter van organisatiecultuur. Cultuur ontwikkelt zich in de interactie tussen mensen en wordt daarnaast beïnvloed door externe factoren, zoals maatschappelijke ontwikkelingen en marktdruk. Juist dat dynamische karakter maakt organisatiecultuur moeilijk te begrijpen.
Wat er vaak misgaat
Edgar Schein, eveneens een bekende Amerikaanse organisatiepsycholoog, liet zien dat organisatiecultuur, naast zichtbare elementen, grotendeels bestaat uit waarden en onderliggende aannames - ofwel onzichtbare elementen. Dit maakt cultuur moeilijk te veranderen, waardoor managers het vaak lastig vinden om dit aan te pakken.
Deze valkuil zien we ook vaak terugkomen in verandertrajecten. De focus in dit soort trajecten ligt vaak op de formele structuur van organisaties en negeert daarmee diepgewortelde overtuigingen en gedragspatronen van medewerkers. Er wordt voorbijgegaan aan de sturende kracht die Alvesson in zijn definitie benadrukt. Medewerkers die terughoudend zijn om verantwoordelijkheid te nemen of cynisch reageren op nieuwe initiatieven hebben namelijk een grote invloed op de manier van samenwerken en op het succes van verandering. Dat cultuur soms moeilijk expliciet te maken is, betekent niet dat het geen invloed uitoefent op gedrag en bedrijfsresultaten.
Ervaringen uit de praktijk
Verandertrajecten starten vaak met de ambitie vanuit een bestuur om wendbaarder te worden, meer in te spelen op externe invloeden of om bijvoorbeeld de bureaucratische last binnen een organisatie te verminderen. Vervolgens wordt er vaak gekeken hoe een reorganisatie van afdelingen, de invoering van een besluitvormingssysteem of de introductie van agile werken de betreffende verandering succesvol kan maken. En toch blijven resultaten achter. Herkenbaar?
Elke organisatie is anders. En daarmee loopt ook elke organisatie tegen andere context-specifieke uitdagingen aan. In onze ervaring met verandertrajecten komen echter een aantal veelvoorkomende problemen steeds terug. Deze hangen vaak samen met de organisatiecultuur en laten zien hoe verandertrajecten juist hierop kunnen vastlopen:
- Eilandcultuur: Teams werken grotendeels langs elkaar heen. Een gebrek aan onderlinge afstemming zorgt ervoor dat initiatieven blijven liggen of juist dubbel worden uitgevoerd. Hierdoor wordt kennis niet gedeeld en gaat energie verloren.
- Gebrek aan vertrouwen: Medewerkers ervaren gemaakte besluiten als top-down gestuurd, waardoor ze zich onvoldoende gehoord voelen bij veranderingen. Dit leidt tot terughoudendheid en gebrek aan eigenaarschap in de uitvoering.
- Verantwoordelijkheid afschuiven: Niemand voelt zich echt verantwoordelijk voor het (gezamenlijke) eindresultaat, waardoor taken en besluiten vaak ergens 'blijven hangen’.
- Ontbrekend leiderschap: Managers zijn wel bereid om mee te gaan in de veranderingen, maar voelen te weinig ruimte om buiten bestaande kaders te handelen. Hierdoor wordt het lastig om koers te houden en ontbreekt er richting op de werkvloer.
- Cynisme: Door de veelheid aan verandertrajecten worden medewerkers ‘verander moe’ en verliezen enthousiasme en geloof in structurele verbetering.
- Weinig erkenning van emoties: Door de drukte van de dagelijkse operatie wordt vaak onvoldoende aandacht besteed aan het gevoel van medewerkers bij de ingevoerde veranderingen. Hierdoor voelen medewerkers zich niet gezien of gehoord, wat de betrokkenheid verder ondermijnt.
- Gebrekkige aanspreekcultuur: Medewerkers durven elkaar of leidinggevenden onvoldoende aan te spreken op gedrag, besluiten of werkafspraken. Kritische feedback blijft vaak achterwege, waardoor kleine problemen kunnen uitgroeien tot structurele knelpunten.
Deze veelvoorkomende problemen laten zien dat er zonder investering in cultuur geen echte verandering mogelijk is.
Ons vertrekpunt: gedrag, voorbeeld en psychologische veiligheid
Nieuwe structuren en rollen hebben pas effect als er ook gestuurd wordt op gewenst gedrag. SeederDeBoer helpt organisaties verandering duurzaam door te voeren vanuit de volgende vertrekpunten:
Psychologische veiligheid: de basis voor vertrouwen en samenwerking
Een goede samenwerking is alleen mogelijk als medewerkers en teams elkaar vertrouwen. Wanneer medewerkers oefenen met luisteren zonder oordeel en het tonen van oprechte interesse, ontstaat er ook erkenning en ruimte voor kritisch geluid. De Amerikaanse hoogleraar Amy Edmondson noemt dit psychologische veiligheid. Zij beweert dat eigenaarschap, samenwerking en innovatie past echt op gang komen als mensen zich veilig voelen om fouten te delen en elkaar aan te spreken.
Gedrag concreet maken: van waarden naar dagelijks handelen
Waarden zoals eigenaarschap en samenwerking blijven aanvankelijk vaak abstract. Medewerkers weten vaak niet wat dit betekent in hun eigen werkzaamheden. Daarom is het belangrijk om deze waarden te vertalen naar concreet gedrag:
- Eigenaarschap wordt zichtbaar door verantwoordelijkheid te nemen voor een advies of project, in plaats van taken door te schuiven.
- Samenwerking wordt tastbaar door actief kennis te delen en samen besluiten voor te bereiden.
- Leren van fouten moet worden geoefend door klantfeedback en mislukte initiatieven open te bespreken.
Zo wordt cultuur niet langer een vaag begrip, maar iets dat dagelijks bespreekbaar en zichtbaar wordt. Door gedrag te benoemen, te observeren en te waarderen, kan er actief gestuurd worden op de gewenste cultuur.
'Nieuw' voorbeeldgedrag van leiders
Cultuurverandering is pas geloofwaardig als leiders het gewenste gedrag zelf laten zien. Als leidinggevenden het voortouw nemen door openlijk te spreken over eigen fouten en leerervaringen, geeft dit medewerkers het signaal dat kwetsbaarheid en reflectie niet worden afgestraft, maar wordt gewaardeerd.
Om dit te versterken bieden wij coaching aan managers en vaste momenten om hun voorbeeldgedrag te bespreken en verder te ontwikkelen. Zo wordt sturen op gedrag geen eenmalige interventie, maar een vast onderdeel van leiderschap en van de cultuur zelf.
Cultuur natuurlijk op de agenda houden
Hoewel cultuur moeilijk te vatten lijkt, bepaalt het hoe wendbaar en veerkrachtig een organisatie kan zijn. Toch is het belangrijk te beseffen dat cultuur geen project is dat je “er even bij doet” of met een vaste einddatum afrondt; het is een doorlopend proces dat aandacht en reflectie vraagt. Verandering van cultuur verloopt zelden in rechte lijnen; vooruitgang gaat vaak met horten en stoten. Dat betekent niet dat er geen verandering plaatsvindt. Juist in die beweging verankert het gewenste gedrag zich blijvend in organisaties.
Wie al langer onderdeel is van een organisatie, kan het lastig vinden om scherp te zien hoe de cultuur binnen het team daadwerkelijk is, en welke invloed deze heeft op de resultaten. Toch is het essentieel om kritisch te blijven kijken: welke ongeschreven regels gelden? Welk gedrag wordt beloond, welk gedrag juist vermeden? En vooral: welk gedrag draagt daadwerkelijk bij aan jullie doelen? Het bespreken van deze vragen tijdens leiderschap overleggen of teamreflecties helpt om bewustwording te creëren en effectief te sturen op gedrag. Het kan daarbij ook helpen om een externe, neutrale partij mee te laten kijken, om blinde vlekken te ontdekken en nieuwe perspectieven te krijgen.
Wil je verkennen wat deze samenhangende aanpak van cultuur en structuur voor jouw organisatie kan betekenen? Neem gerust contact op of lees meer over wat wij kunnen betekenen.
