Passende zorg realiseren we niet op papier
Waarom het verandervermogen van jouw zorgorganisatie de bepalende succesfactor is voor toekomstbestendige zorg.
Passende Zorg is inmiddels niet meer weg te denken uit de Nederlandse zorg. Vrijwel iedere organisatie heeft een visie ontwikkeld, werkt aan een transformatieprogramma of vertaalt de uitgangspunten van Passende Zorg naar de eigen praktijk.
Tegelijkertijd dreigt Passende Zorg ook iets anders te worden: een begrip dat iedereen gebruikt, maar waarvan de daadwerkelijke beweging in de praktijk achterblijft. De monitor ‘Passende zorg als norm’ van het Zorginstituut Nederland liet nog geen significante verschuivingen zien. Ondanks dat het een ‘hot topic’ is, zien we op de werkvloer nog maar weinig resultaat.
Initiatieven zoals Ontregel de Zorg hebben plannen voor het verlagen van de regeldruk voor zorgverleners met 20% in 2030, maar na een jaar blijkt er slechts 1% vermindering van de regeldruk is gehaald, ondanks bestuurlijke commitment van alle IZA partijen.
Dat terwijl de urgentie er niet minder op wordt, want de uitdagingen in de zorg staan onverminderd overeind. Volgens de meest recente arbeidsmarktprognoses kan het personeelstekort in zorg en welzijn oplopen tot ruim 261.800 medewerkers in 2035.
Of Passende Zorg noodzakelijk is, bestaat inmiddels brede consensus. De interessantere vraag is:
Als we allemaal zien dat de bestaande manier van werken niet houdbaar is, waarom blijkt de beweging dan in de praktijk zo lastig?
De echte uitdaging begint ná de strategie
Veel organisaties investeren volop in beleidsontwikkeling, programma's en implementatieplannen. Dat is noodzakelijk voor de start, want zonder koers ontstaat geen beweging. Maar met een strategie opstellen verander je de dagelijkse praktijk nog niet; daartussen mis je een belangrijk proces.
Passende Zorg vraagt namelijk om iets fundamenteel anders dan het aanpassen van processen of het invoeren van een nieuwe werkwijze. Het vraagt om andere keuzes tijdens het multidisciplinair overleg. Het vraagt om een gezamenlijke visie op zowel managementniveau tot aan de wijkteams. Het vraagt om andere gesprekken in de spreekkamer met patiënten en cliënten. Om samenwerking over organisatiegrenzen heen. Om het durven loslaten van bestaande routines en het ontwikkelen van nieuwe. Daarmee is Passende Zorg uiteindelijk ook een organisatievraagstuk. Of zoals wij het noemen: een veranderopgave.
Veranderen begint niet met een project, maar met mensen
In de praktijk zien we dat organisaties vaak veel aandacht besteden aan de inhoud van een verandering. Er worden nieuwe werkwijzen ontwikkeld, processen ingericht en implementatieplannen opgesteld. Dat is belangrijk, maar niet voldoende. Bij deze veranderopgave moet men ook stilstaan bij ‘de verandering’ die Passende Zorg heeft in de praktijk. Daarvoor is het nodig dat ervaringen en aannames worden gedeeld, dilemma's bespreekbaar worden gemaakt en teams samen ontdekken wat wel en niet werkt. Nieuwe werkwijzen krijgen pas echt betekenis wanneer professionals ze begrijpen, er vertrouwen in krijgen en ervaren dat ze bijdragen aan betere zorg.
Dat gebeurt niet vanzelf. Organisaties moeten die ruimte creëren om te leren, professionals actief betrekken bij veranderingen en leiderschap tonen door richting te geven én vertrouwen te geven binnen kaders. Met één overkoepelend begrip noemen wij dat: verandervermogen.
Matthias Qasim:
“Bij Evean ontstond de beweging toen teams invloed kregen op de manier waarop zij de verandering vormgaven binnen de kaders van de veranderopgave. Daardoor werd het niet iets van een programma, maar iets waar professionals zelf verantwoordelijkheid voor namen.”
Verandervermogen als succesfactor voor Passende Zorg
De organisaties die erin slagen Passende Zorg duurzaam onderdeel te maken van hun dagelijkse praktijk, onderscheiden zich niet doordat zij betere beleidsstukken schrijven of sneller projecten uitvoeren. Zij onderscheiden zich doordat zij ruimte creëren om ervaringen uit te wisselen.
Mariska:
“Veranderingen kwamen echt op gang toen professionals hun ervaringen met elkaar gingen delen. Wanneer collega’s met elkaar delen wat werkt, waar ze tegenaanlopen of waarom ze zo enthousiast zijn om te werken met deze mindset, zie je begrip ontstaan. Om dit van een collega wijkverpleegkundige te horen, is toch anders dan van een leidinggevende.”
Dat vraagt ook iets van leiderschap. Niet alleen richting geven aan de gewenste verandering, maar ook de voorwaarden creëren waarbinnen professionals kunnen experimenteren, leren en verbeteren. Die observatie zien we niet terug bij één organisatie of binnen één zorgsector, maar bij verschillende organisaties over de breedte herkennen we steeds dezelfde mechanismen. De context verschilt, maar de succesfactoren blijken opvallend vergelijkbaar.
Mariska:
“Een organisatie moet ruimte nemen om te leren, inclusief het faciliteren van ontmoetingsmomenten om lessen onderling te kunnen uitwisselen. In een drukke zorgorganisatie is dat niet vanzelfsprekend, maar juist daar ontstaat duurzame verandering.”
Passende Zorg van papier naar de praktijk
Steeds meer zorgorganisaties werken aan de beweging naar Passende Zorg en de noodzaak wordt breed gevoeld. De vraag is daarom niet langer óf organisaties moeten veranderen, maar hoe zij Passende Zorg daadwerkelijk van papier naar de praktijk brengen.
We hebben meer nodig dan een visie, een programma of een implementatieplan. Organisaties moeten investeren in hun verandervermogen: leiderschap dat richting geeft én ruimte creëert, professionals die samen leren en eigenaarschap nemen, en een cultuur waarin verandering onderdeel is van de dagelijkse praktijk.
Misschien is dat wel de belangrijkste vraag die iedere zorgorganisatie zichzelf zou moeten stellen: zijn we niet alleen inhoudelijk klaar voor Passende Zorg, maar ook organisatorisch?
Hebben we de voorwaarden gecreëerd om nieuwe werkwijzen duurzaam te implementeren, of blijft de verandering vooral beperkt tot plannen en ambities?
Want uiteindelijk realiseren we Passende Zorg niet op papier, maar samen in de praktijk.
Verder lezen
