“In mijn jonge jaren vond ik mezelf een geschenk voor de mensheid” — Interview met Guido Kilsdonk

Hoe begon jouw reis bij SeederDeBoer?

‘Ik heb vanaf mijn eerste dag als consultant met Pieter de Boer en René Seeder bij Ernst & Young gewerkt. René was mijn manager en Pieter mijn mentor. Ernst & Young werd overgenomen door CapGemini, een heel ander bedrijf dat als beursgenoteerde organisatie meer gericht was op winstgevendheid en minder op het helpen van klanten. Daar trok ik snel de conclusie dat ik er niet oud zou worden.

Ik zag het niet zitten om als zzp-er te werken, en bij andere bureaus had ik ook zo mijn bedenkingen. Toen René en Pieter in 2005 begonnen, was de keuze snel gemaakt. Het was fijn om met gelijkgestemden een bureau te starten. Ik was de jongste bediende, maar wel meteen partner in de organisatie. Het was vanaf de start gelijkwaardig.’

Hoe zorg je voor een gelijkwaardige relatie?

‘We kenden elkaar al vijftien jaar. Je weet hoe de ander in elkaar zit en het vertrouwen in elkaar is nooit beschadigd geraakt. Toch zijn we vrij naïef gestart. We wilden vooral de goede dingen meenemen van de bureaus waar we hebben gewerkt en de slechte niet. We zagen onszelf meteen als een groot bureau, zelfs toen we nog met zijn drieën waren concurreerden we al met grote bureaus als Accenture.

Een maatschap is als een familie, je kunt best eens ruzie hebben, maar je moet wel met el- kaar verder. Die dynamiek en binding is enerzijds een grote kracht maar soms ook lastig omdat je sommige zaken maar gewoon zo hebt gelaten. Je gaat ook niet steeds op elk familiefeest weer beginnen over het testament. Als je elkaar te goed kent, raken sommige zaken overschaduwd. Je bent wat minder nieuwsgierig naar elkaar en doet aannames zonder goed door te vragen; zegt niet altijd expliciet wat je van elkaar vindt. Ook kun je moeilijker afspraken maken over resultaten. Er is geen hiërarchie. Dat is tegelijkertijd ook de grote kracht. De klus klaar je samen.’

Oprichter Pieter de Boer was jouw mentor, hij overleed in 2016. Hoe zag dat mentorschap eruit?

‘We hadden een soort symbiose met elkaar. We waren verschillend, maar konden elkaar aanvullen. Pieter was een bijzonder inspirerende man. Nog steeds kom ik mensen tegen die in de jaren tachtig van de vorige eeuw een training bij hem hebben gevolgd en willen weten hoe het met hem is. Hij was non-conformistisch. Zo droeg hij als man van ruim twee meter altijd een vlinderstrikje.

Ik heb van Pieter het vak geleerd. Als je met hem werkte, ging je niet om zes uur ’s avonds de deur uit, dan werkte je tot acht of negen uur door. Hij maakte altijd een praatje met de schoonmakers, was oprecht geïnteresseerd in mensen en altijd erg begaan met het ontwikkelen en begeleiden van jonge collega’s. Hij gaf ze vertrouwen en ruimte. Ik gedijde heel goed in die ruimte. We zijn lang een onafscheidelijk duo geweest; deden opdrachten samen of gaven les aan een MBA-opleiding.

Pieter was intelligent en had vaak het gevoel dat hij door zijn knieën moest om door anderen te worden begrepen. Hij kon soms ver boven de materie uitstijgen totdat bijna niemand hem meer begreep. Hij worstelde ook met managers die volgens hem alleen door gebrek aan soortelijk gewicht naar boven kwamen drijven. Zijn visie en creativiteit waren soms moeilijk te combineren met de denkwereld van managers. Hij was eerder een leider dan een manager. Pieter was van het hogere, van de revolutionaire visie. Het was aan mij om ervoor zorgen dat zijn denkbeelden ook tot iets leidden. Zijn zwakte was dat hij in elke straatkat een tijger zag. Je moest hem niet de sollicitatiegesprekken laten voeren.

Ik begreep zijn manier van denken, maar kon hem ook duidelijk maken dat hij te ver op de troepen vooruitliep. In dat opzicht ben ik meer een manager: ik hou van briljante ideeën, maar nog meer hou ik ervan om dingen daadwerkelijk te realiseren.’

Zou je Pieter nog iets willen vragen of zeggen als dat zou kunnen?

‘Ik zou hem vragen of hij nog steeds trots is op de erfenis die wij voor hem beheren.’

Wat zou hij daarop zeggen?

‘Ik denk oprecht dat hij trots is. Maar het zou fijn zijn om het van hem te horen.’

In een familieopstelling werd duidelijk dat jij als een soort ‘oudste zoon’ veel hebt gedragen sinds zijn overlijden.

‘Ja. Wat dat betreft zijn de partners niet per se gelijkwaardig. Het maakt uit of je de oprichter bent of als een van de eersten bij het bureau bent gekomen; soms sta je alleen en niet naast elkaar.'

Waarom doen jullie familieopstellingen?

We wilden het altijd al anders doen dan de corporate omgevingen waar we vandaan komen. Geen politiek gedrag, harde individuele prestatiedoelen, hiërarchie of eendimensionaal op winst gericht zijn. Mensen die vooral veel praten en niet luisteren. Dat vonden we armoedig. Ik was net als de anderen ervan overtuigd dat het anders kan.

In het begin van een opdracht doen we veel luisteroefeningen. Het is belangrijk om eerst te vertragen en dan pas te versnellen. Het is ons talent om de meer zachte of spirituele kanten niet als doel op zich in te zetten, maar te combineren met de hardere dimensies zodat het ook tot concrete resultaten leidt.

Ik zie veel beunhazerij in de advieswereld. Te veel adviesbureaus vertrekken vanuit hun eigen gelijk. Hun manier van werken is dominant: zij weten wat goed voor je is, dat komen ze even vertellen en dan laten ze je weer los. Het vertrekpunt is: wij zijn bekwaam en jij bent onbekwaam. Op die manier is de relatie per definitie ongelijkwaardig en ik denk dat die ongelijkwaardigheid bij sommige bureaus wordt uitvergroot. Het resultaat is dan toch ergens ondergeschikt.

Wij vertrekken vanuit het vraagstuk van de klant. Dat proberen we te begrijpen, zonder daar meteen een oplossing op te willen plakken. Wij willen het verschil tussen ons en de klant zo klein mogelijk maken en het samen doen.’

Hoe ziet jullie aanpak er dan uit?

‘Dat is lastig uit te leggen. Als mensen vragen wat wij doen of waar ze ons voor kunnen aanbevelen, is het moeilijk om daar een duidelijk antwoord op te geven. We komen helpen. Hoe dat er precies uitziet, is afhankelijk van de vraag van de klant.

Ik geloof niet in een quick fix. Als je een makkelijke oplossing wil, moet je niet bij ons zijn. We stellen ook confronterende vragen als: wat is jouw rol in het ontstaan of oplossen van een probleem? Onze opdrachtgevers kunnen vaak reflecteren en willen de problemen niet uitbesteden aan een extern bureau.

Er is een groot verschil tussen operationeel leidinggeven aan een organisatie en het leiding- geven aan een verandering. Daar heb je andere kwaliteiten voor nodig. Ik denk dat wij de competenties hebben die kunnen helpen om complexe veranderingen tot stand te brengen. Ik gebruik vaak de metafoor van een berggids. De opdrachtgever wil bijvoorbeeld de Mont Blanc beklimmen. Dat kan hij zelf doen, en dat kan moedig of juist overmoedig zijn. Soms is het verstandiger een gids in te huren. En een goede gids zegt dan: “Nou meneer Kilsdonk, met uw overgewicht gaat u de top nooit halen, dus val eerst maar eens af.” Of: “Hier moeten we meer dagen voor uittrekken.” Maar uiteindelijk loop je zelf naar boven en ben je ergens waar je nooit eerder was. Wij helpen de tocht te maken met een goede kans op succes.’

Ik ben geen bergbeklimmer, maar begreep dat de afdaling juist het moeilijkste stuk is.

‘De afdaling is technisch, maar ook mentaal moeilijker. Je hebt het hoogtepunt bereikt, bent euforisch geweest en dan moet je nog een heel stuk lopen. Het is een mooie metafoor voor een bedrijf waar een nieuwe situatie is gecreëerd – zoals een reorganisatie of een fusie. Ook daar heersen hoge verwachtingen die niet altijd gelijk uitkomen. Dat wordt ook wel ‘The valley of despair’ genoemd. Je hebt de piek bereikt en denkt dat het vanaf daar alleen nog maar beter kan worden, maar de realiteit blijkt toch weerbarstiger. Ook voor dat proces heb je aandacht en tijd nodig.

De vrijheid om te veranderen wordt tevens beperkt door het systeem waarin we werken. Systemen veranderen een stuk langzamer. Ik denk dat het vermogen om te veranderen consequent wordt overschat. Ik ben wel hoopvol dat mensen het anders en beter willen doen. Het erkennen dat veranderen ingewikkeld is, is een belangrijke eerste stap.

Het gaat vooral over het managen van verwachtingen; het verschil tussen de ambitie om te veranderen en de capaciteit om te veranderen. Veel adviesbureaus hebben het vooral over de ambitie om te veranderen en maken een plan naar de top. Maar dat heeft weinig zin als je de tocht niet aankunt. Een goede consultant weet met het aanwezige verandervermogen een optimaal resultaat te behalen.’

Dit artikel werd in 2020 in de tweede editie van het magazine Reis van SeederDeBoer gepubliceerd.

Tekst: Dominique Haijtema, Foto: Duco de Vries