Actueel

image

Verandering waar je ‘U’ tegen zegt!

Helaas is de volgende titel, afkomstig uit het Financieel Dagblad van 1 juli jl., op dit moment vaak de realiteit: ‘Grote ICT-projecten zeker 1 miljard duurder dan begroot’. Deze titel had ook zomaar een kop kunnen zijn in één van de andere grote Nederlandse dagbladen. Falende en zwaar budget overschrijdende projecten bij de overheid zijn een onderwerp waar media (met recht) graag over schrijven. Van de modernisering van de Gemeentelijke Basisadminitratie, de introductie van de OV-chipkaart tot aan de implementatie van het Werk.nl portaal van het UWV.

De laatste maanden is er aan dergelijke voorbeelden geen gebrek. Projecten van onder andere de Rechtspraak en de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) kwamen groot in het nieuws. Negatief dan wel te verstaan. Bij elk nieuwsbericht draait de publieke opinie op volle toeren: hoe heeft het nu wéér zo ver kunnen komen en wanneer leren we hiervan?

De overheid zit logischerwijs al jarenlang met uit de hand lopende projecten in zijn maag. Ieder uit de hand gelopen project leidt tot Kamervragen en verhitte debatten. Dit eindigt vaak met een bewindspersoon die beterschap belooft en strenger toezicht houdt op de bewuste instantie.

Inmiddels heeft de overheid de nodige maatregelen getroffen die voor verbetering moeten zorgen. Zo wordt aandacht besteed aan het maken van overkoepelend ICT-beleid. De overheid werft actief specialisten met diepgaande kennis van ICT. Daarnaast zet de overheid zwaar inop het vergroten van het kennisniveau van medewerkers in ICT-functies en aan reviews van projecten en programma’s. Sinds enkele jaren onderwerpt de overheid grote verandertrajecten  aan zogenaamde Gateway Reviews, waarbij vooral gekeken wordt of de strategische doelstellingen worden behaald. Ook richtte de Tweede Kamer naar aanleiding van een parlementair onderzoek het Bureau ICT Toetsing (BIT) op. Het BIT heeft als belangrijkste taak om grote projecten (met een begroting van tenminste € 5 miljoen) vooraf op haalbaarheid te toetsen. Daarnaast moet het bureau toezicht houden op het verloop van deze projecten en de bijhorende kosten.

Alle genomen maatregelen ten spijt, de heilige graal voor het oplossen van uit de hand lopende ICT-projecten is nog niet gevonden. Het vraagstuk puzzelt ook mij. De afgelopen jaren ben ik bij diverse verandertrajecten in het (semi)publieke domein betrokken geweest, net als veel van mijn collega’s en ik kom tot een aantal observaties.

Probleem 1: Overheidsprojecten hebben veelal een externe veranderimpuls

De meeste organisaties in het publieke domein hebben een monopoliepositie. Hierdoor voelt men van nature minder de noodzaak om te veranderen en kostenefficiënt te werken. ‘Klanten’ (burgers of betrokkenen in dit geval) zijn aangewezen op de dienstverlening van partij X en komen, ongeacht hoe de dienstverlening is ingericht, terug. Ook kennen organisaties vaak een lange geschiedenis en doen ze het werk al vele jaren op dezelfde manier. Door deze ingesleten routines zien ze steeds minder dat het ook anders kan. Hiermee suggereer ik niet dat overheidsinstanties niet bereid zijn het belang van de ‘klant’ voorop te stellen. Zowel de organisatie als medewerkers kennen veelal een grote mate van (maatschappelijke) betrokkenheid en zijn bereid ver te gaan om de maatschappij tot dienst te zijn.

Grote verandertrajecten binnen de overheid komen vaak tot stand op basis van een externe impuls, die regelmatig  onder de loep worden genomen door de media en politiek. Bijvoorbeeld klachten van een belangenvereniging over de dure procedure voor burgers. De ombudsman die opkomt voor een kwetsbare groep burgers waarvan een aanvraag een onnodige lange doorlooptijd heeft. Of een minister die eist dat de dienstverlening goedkoper (kostenneutraal) en binnen een strak gestelde periode moet worden uitgevoerd. Sturing vindt in dit geval plaats op basis van wat de externe partij wil of op basis van onderbuikgevoel. Organisaties hebben hierdoor de neiging de verbondenheid met hun omgeving kwijt te raken. Organisaties veranderen daardoor niet vanuit het maatschappelijk doel dat zij dienen. Ze verliezende directe link met de realiteit  wat het lastig maakt om medewerkers te motiveren mee te gaan in een transitie.

Probleem 2: De meeste trajecten hebben geen (nood)rem

Het hebben van een externe veranderimpuls zorgt direct voor een nieuw probleem. Doordat een externe partij de verandering initieert ontstaat  de dynamiek dat een verandering koste wat het kost moet plaatsvinden. Dit onder het mom van: ‘het college van burgemeesters en wethouders wil nou eenmaal dat we deze aanpassing in onze dienstverlening doen’, dus ‘het moet nou eenmaal’.

Op basis van dit argument is het steeds lastiger om na te gaan of de verandering die plaatsvindt, en vaak op zichzelf onder druk van tijd ook weer aan verandering onderhevig is, wel bijdraagt aan een betere, goedkopere, snellere of kwalitatief betere dienstverlening.

Daarnaast is het vanwege, de veelal politieke belangen niet eenvoudig om verandering te stoppen. De belangen van individuen (ego) gaan soms voor de belangen van het grotere geheel (eco). Deze factoren samen zorgen ervoor dat de kosten snel oplopen zonder dat de daadwerkelijke doelstelling (al) wordt gerealiseerd.

Het Theory U gedachtegoed als basis voor de oplossing

Hoe kan het anders? De maatschappelijke relevantie die een organisatie heeft zou de verandering moeten initiëren. De manier waarop verandering wordt aangepakt zou zowel de belangen van de klanten, de initiërende partij, als het enthousiasme en de steun onder medewerkers moeten creëren. Zijn er manieren om dat integraal te doen?

Bij SeederDeBoer gebruiken we daarvoor het Theory U gedachtegoed. Geestelijk vader van deze theorie is Otto Scharmer, senior docent aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT). Theory U helpt organisaties en individuen om stapsgewijs verandering te realiseren en daarbij aan bovenstaande voorwaarden te voldoen. Dit gebeurt vanuit continu ontwikkelende toekomstbeelden die zich gaandeweg het veranderproces vormen en worden bijgesteld. Dat klinkt misschien cryptisch, in de praktijk valt het mee.

Theory U gaat er vanuit dat de wereld te complex is geworden om op basis van ervaringen uit het verleden te veranderen. Conform het gedachtegoed is de beste manier om te leren en ontwikkelen door dit te doen vanuit toekomstbeelden. Toekomstbeelden staan niet vast. Deze ontwikkelen zich vanuit het denken in mogelijkheden, waarbij gezocht wordt naar dieper liggende drijfveren van het hele systeem dat aan het veranderen is. Juist daarom werkt deze aanpak goed bij complexe situaties.

Het verkennen van deze toekomstbeelden noemt Theory U ‘presencing’. Een nieuw begrip waarin de woorden ‘presence’ (aanwezig in het hier en nu) en ‘sensing’ (aanvoelen, verkennen en analyseren) samenkomen. Belangrijk uitgangspunt is om bestaande gedachten, veelal gevormd vanuit ervaringen uit het verleden, los te laten. Organisaties moeten vervolgens ‘verbinding krijgen met wie ze in wezen zijn’. Hierbij moeten organisaties terug naar hun kernopgaven Belangrijke vragen hierbij zijn: welke bijdrage leveren wij aan de maatschappij? En wat heeft de omgeving echt nodig? Met behulp van antwoorden op deze vragen komt verandering in het teken te staan van het (maatschappelijk) nut dat de organisatie heeft en kan gestuurd worden op de creatie van waarde.

Praktisch betekent het dat  veranderprocessen een route afleggen van sensing, presencing en co-creëren, die in een beeld gelijkenis vertoont met een U. Vandaar de naam Theory U. De derde fase is die van co-creëren en prototypen van mogelijke toekomsten, die het best passen bij de opgave waarvoor organisaties en de systemen waarvan ze deel uitmaken staan.

+ Meer lezen Download PDF