Actueel

image

Processen zijn niet complex, maar worden vergeten

Merk jij ook vaak dat je druk bent, waardoor je geen tijd hebt om eens rustig over een probleem na te denken? Acute problemen, incidenten en issues vragen continu je aandacht. Je hebt te maken met allerlei onverwachte zaken, waardoor je het gevoel hebt steeds achter de feiten aan te lopen.

In veel organisaties is dit de dagelijkse praktijk. Er wordt door iedereen hard gewerkt, maar er is altijd tijd tekort. Er wordt vaak niet buiten de grenzen van de afdeling gekeken – prioriteit is zorgen dat het korte-termijn probleem wordt opgelost. Een structurele oplossing blijft  uit waardoor de werkdruk hoog blijft.

Kortom: het proces wordt overgeslagen. Processen zijn voor managers en medewerkers vaak een black box. Er is onvoldoende inzicht in hoe het werk écht georganiseerd is. In plaats van afstand te nemen en te beoordelen hoe het werk is georganiseerd, regeert de waan van de dag.

Vaak denken mensen dat processen erg complex zijn. Dit is een misverstand: organisatieprocessen zijn over het algemeen verrassend eenvoudig. Complexiteit ontstaat pas wanneer er geen inzicht is in de manier waarop het werk georganiseerd is. Een focus op datakwaliteit, proceskwaliteit en leiderschapskwaliteit brengt eenvoud in en grip op het proces terug.

Datakwaliteit: verbeter de instroom in het proces

Problemen in processen starten vaak buiten de organisatie, door de slechte kwaliteit van de aangeleverde informatie. Vervolgens wordt toegestaan dat onvolledige documenten het proces ingaan, met als gevolg veel extra werk, uitval en zelfs fouten in het product of de dienst. Wanneer je bijvoorbeeld onvolledige facturen, aanvraagformulieren of dossiers in het proces toelaat, blijf je vertraging houden in het afhandelingsproces en treden er tijdrovende ‘workarounds’ in werking om deze onvolledige documenten af te handelen. Dit patroon is te doorbreken door de datakwaliteit van de instroom te verbeteren. Hierop zal, in dit voorbeeld, de leverancier aangesproken moeten worden en zullen op den duur onvolledige facturen geweigerd moeten worden. Daarvoor moet je eerst de informatiebehoefte in kaart brengen en de leverancier of klant informeren over de gewenste aanlevering, inhoud en vorm. Resultaat: kortere doorlooptijd, lagere kosten en tevreden klanten.

Proceskwaliteit: over afdelingen heen kijken

Organisaties zijn vaak ingericht met afdelingen, terwijl goederen en informatie door afdelingen en tussen organisaties stromen. Medewerkers overzien hun eigen werkveld, maar doorgaans niet de schakels in het proces, laat staan het gehele proces. Ze werken op hun zogenaamde ‘eigen stoeptegel’. Hierdoor kan het bijvoorbeeld voorkomen dat inkoop een nieuw inkoopsysteem in gebruik neemt, maar niet duidelijk is welke budgethouder verantwoordelijk is voor de autorisatie van de betaling. De financiële administratie ondervindt hiervan vervolgens de problemen. Of wanneer logistiek niet op de bon kan terugvinden op welke locatie de goederen afgeleverd moeten worden. Wanneer er vanuit het proces was gekeken, was de hele stroom van bestellen tot en met betalen in kaart gebracht, inclusief de handelingen van de verschillende afdelingen en de benodigde informatie.
Een aantal hulpmiddelen gericht op verbeterde kwaliteit van processen zijn goede procesdocumentatie, procedures en standaarden, periodieke reviews en managementrapportages. Genoemde hulpmiddelen zijn vaste onderdelen van kwaliteitsmanagement en lean management.

Leiderschapskwaliteit: zorg voor een proceseigenaar

Leiderschap binnen processen vraagt om sturen op procesresultaten en het betrekken en faciliteren van medewerkers. Op procesniveau is er duidelijkheid over de resultaten, klanten en klantwensen en deze zijn vertaald in prestatie indicatoren. Periodiek wordt er gerapporteerd over basisgegevens zoals aantallen, doorlooptijden, uitval en capaciteitsbenutting.
Alle handelingen in het proces vallen onder de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar. De proceseigenaar faciliteert tevens de medewerkers en betrekt deze bij procesverbeteringen en procesinnovaties. De proceseigenaar dient zich minimaal op een gelijkwaardig hiërarchisch niveau te bevinden als de afdelingshoofden van die afdelingen die een bijdrage leveren aan het proces. Bij voorkeur zelfs één niveau hoger, aangezien daarmee de proceseigenaar vanuit zijn hiërarchische positie automatisch de juiste bevoegdheden heeft om bijvoorbeeld capaciteitsverschuivingen te initiëren.

Deze verbetergebieden en maatregelen zijn niet nieuw en vragen ook niet om grote en meeslepende projecten of investeringen in nieuwe IT systemen. Laat het geen excuus zijn om je processen te laten voor wat ze zijn. Daarmee doe je jouw klanten, medewerkers en organisatie tekort.

Wil je meer weten over de diensten van SeederDeBoer op het gebied van Procesmanagement, Lean en Six Sigma? Neem dan contact op met Linda Spaans (procesmanagement en Lean) of Breg van de Geer (Six Sigma)