in dialoog met rene en pieter jpg

In dialoog met… René & Pieter over hiërarchie, netwerken, zelfsturing en leiderschap

Pieter Averesch
Junior Consultant
René Seeder
Partner

In de serie ‘in dialoog met…’gaan onze junior consultants het gesprek aan met een collega over een onderwerp dat hen interesseert en waar zij in hun opdracht mee te maken hebben.

De meester en de leerling. René Seeder (65) en Pieter Averesch (22) gaan met elkaar in gesprek over onderwerpen die hen allebei interesseren: (organisatie)inrichting, processen, systemen en (keten)samenwerking. De thema’s die vandaag de revue passeren zijn: de positie van hiërarchisch functionele organisaties in de huidige netwerksamenleving en de mogelijke oplossing van zelfsturing.

Netwerksamenleving

In zijn klantopdracht helpt Pieter het ketenproces van bestellen tot betalen te digitaliseren. Hierbij ziet hij een kluwen mensen, processen en systemen die sterk met elkaar zijn verbonden. Pieter constateert dan ook dat wij ons momenteel in een netwerksamenleving bevinden. Hij opent de dialoog met de volgende vraag: “Is er in deze samenleving nog plaats voor hiërarchische organisaties?”.

René: “Als ze er zijn, dan zijn ze er; of er wel of geen plek is. Ik vind dit een fatalistische vraag, want het suggereert een ideale wereld. Daarom stel ik voor om de oorspronkelijke vraag een aantal spades dieper te steken. De mensheid is het nog niet afgeleerd om zich te verplaatsen in een functioneel web van eilandjes en loketten. Zeker in een wereld waar rendement denken minder belangrijk is en waar budgetten toch wel voorhanden zijn, zal dit blijven bestaan.”

Pieter: “Betekent dit dat er geen noodzaak wordt gevoeld om te veranderen?”

René: “Ik zou de vraag willen omdraaien; in hoeverre staan wij toe dat een organisatie zich organiseert zoals het zich organiseert? Met andere woorden: zijn wij als klanten niet degenen die de noodzaak voor een organisatie bepalen of sturen?”

Pieter: “Dat ben ik met je eens. Daarnaast speelt naar mijn idee de positie in de markt een rol. Dit zien wij bijvoorbeeld in de financiële sector. Door concurrentiedruk zijn de grote commerciële banken zich bezig gaan houden met FinTech, terwijl de technologie al langere tijd beschikbaar is.”

René: “Klopt. Ik ben ervan overtuigd dat zolang een organisatie een voorsprong heeft en behoudt op haar concurrentie de organisatie kan volstaan met een functionele inrichting.”

Pieter: “Dus wij kunnen concluderen dat klantvraag en marktpositie belangrijke graadmeters zijn voor het beoordelen van de levensvatbaarheid van functionele organisaties in een netwerksamenleving?”

René: “Absoluut en ik zou daar graag nog maatschappelijk emotionele lading aan willen toevoegen.”

Pieter: “Bedoel je hiermee dat hoe erger de maatschappij de situatie bij een organisatie ervaart, hoe meer deze wordt uitvergroot?”

René: “Ja, ik zal je een voorbeeld geven. Jaren geleden zou de Noord-Zuidlijn worden opgeleverd. De Amsterdammers zaten met smart op dit immense infrastructurele project te wachten. Na meerdere uitgestelde ingebruikname en bijbehorende teleurstellingen was de Noord-Zuidlijn een feit. Inmiddels hoor je niemand meer over de negatieve ervaringen en waarderen de Amsterdammers de metroverbinding.”

Pieter: “Dus mensen richten zich op voordelen die op dat moment zichtbaar zijn?”

René: “Precies. Jouw startvraag is dus razend interessant. Ik denk dat er daadwerkelijk plaats is voor hiërarchische organisaties in een netwerksamenleving.”

Zelfsturing

In een netwerksamenleving is hiërarchische sturing lastig te verwezenlijken. Daarom wordt het model van zelfsturing vaak toegepast om het beste uit het individu naar boven te halen. René merkt op: “De ratio van het individu is vaak anders dan de ratio van de groep. Functionele organisaties kunnen slimme mensen in dienst hebben. Echter, de optelsom van het collectief kan dommer zijn. ”

Pieter: “Zou zelfsturing een oplossing zijn om individuele kwaliteiten van de slimme mensen naar boven te laten drijven?”

René: “Nee, absoluut niet. Natuurlijk moet je als groep werk prioriteren en reflecteren op resultaten, maar aan het einde van de dag is er één baas; zo zijn wij geprogrammeerd.”

Pieter: “Dit ben ik helemaal met je eens, want iemand moet verantwoordelijkheid en eigenaarschap nemen.”

René: “Klopt! Ik zal je nog een voorbeeld geven. In samenwerking met Amerikaanse collega’s heb ik ondervonden dat de wetten van trial and error goed werken. Eerst zie je een groot collectief met een wirwar van meningen, maar bij het moment van besluitvorming kijkt iedereen naar de leider. Daarom durf ik wel te stellen dat als je niet durft te kiezen, je geen goede leider bent.”

Pieter beseft dat SeederDeBoer als maatschap is georganiseerd, waarbij partners zich inkopen en gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor de organisatie; elk vanuit hun eigen expertise en kennis. Pieter stelt dan ook de vraag: “Hoe is besluitvorming en leiderschap in de maatschap SeederDeBoer geregeld?”

René: “In de maatschap is besluitvorming collectief opgelost, maar in de praktijk heeft iedere partner zijn eigen portefeuille; zeker op commercieel vlak.”

Pieter: “Interessant hoe dat is georganiseerd, want naar buiten toe lijkt het één geheel.”

René sluit af met de opmerking: “Via langdurige trajecten zie je of mensen iets wel of niet individueel kunnen. Je begint met het geven van halve vrijheid en als het goed gaat, kan diegene steeds meer zelfstandig oppakken. Maar zelfsturing: no way!”

Volgens René en Pieter blijft er dus plaats voor hiërarchisch functionele organisaties in een netwerksamenleving. Zij zijn echter van mening dat hiervoor aan één of meer van de volgende voorwaarden moet worden voldaan: voldoende financiering, blijvende klantvraag, voorsprong op de concurrentie en een positieve maatschappelijke emotie.

Anderen lazen ook

Cookie toestemming
We gebruiken cookies op onze website. Door verder te gaan op deze site accepteert u automatisch deze essentiële en analytische cookies.