Actueel

image

(Digitale) transformatie is mensenwerk

“Progress is impossible without change, and those who cannot change their minds cannot change anything.”

“We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van een tijdperk.”

In de literatuur wordt bediscussieerd of we ons bevinden aan het einde van de derde industriële revolutie of dat de vierde (digitale) revolutie reeds is begonnen. Eén ding staat vast, de wereld om ons heen verandert snel, ingrijpend en rigoureus. Real-time toegang tot relevante informatie verandert de manier waarop we leven en werken. Het verschil tussen de fysieke en digitale wereld vervaagt. We maken de historisch onherroepelijke stap naar een digitale wereld.

In dit verband wordt vaak gesproken over digitale transformatie: Een transformatie die voortvloeit uit ontwikkelingen en implementatie van digitale technologieën. Digitalisering verandert onder meer het gedrag van klanten, business modellen en de positie in de waardeketen van ondernemingen en maatschappelijke organisaties. De technische implementatie van nieuwe digitale technologieën is zeer belangrijk, maar niet doorslaggevend voor succes. De transformatie die hieruit voortvloeit is namelijk mensenwerk. Er is sprake van wisselwerking. De transformatie omvat een fundamentele omslag in denken, handelen en organiseren. Het sturen van transformaties betekent het beïnvloeden op een slimme, subtiele manier. Dus niet vanuit controle en beheersing, maar het geven van richting en ruimte in combinatie met het creëren van ruimte voor vernieuwing.

Het primaire proces moet het uitgangspunt zijn

Transformaties zijn veelal “middelen gedreven” en niet rechtstreeks verbonden met resultaten en klanten. Het is niet de cultuurverandering of de kernwaarden die centraal dienen te staan in de verandering, maar de gewenste verandering van het primaire proces. Als de voortgang in een team vastloopt door bijvoorbeeld problemen in de samenwerking moet dit zeker aandacht krijgen, maar het uitgangspunt in de gewenste verandering is het primaire proces. Hierbij valt te denken aan grotere leverbetrouwbaarheid, kortere doorlooptijden of grotere klantgerichtheid, bij voorkeur uitgevoerd door bestaande teams, waarbij de projectverantwoordelijkheid ligt in de lijnorganisatie.

Leg de verantwoordelijkheid in de lijn

Maar al te vaak wordt de verantwoordelijkheid voor veranderingen uit de lijnorganisatie getrokken. Nadat de lijnorganisatie buitenspel is gezet, wordt er geklaagd dat het uitrollen of implementeren van de verandering niet lukt, omdat er weerstanden zijn of dat de mensen het niet begrijpen. De lijnorganisatie zal zich voldoende moeten inwerken op de veranderopdracht en werkelijk eigenaarschap tonen. Dit leidt tot grotere betrokkenheid en een betere inschatting van de impact en benodigde voorwaarden om tot een succes te komen. Eveneens ontstaat hierdoor ruimte om het verandertraject vorm te geven naar de eigen strategie, planning en belangen.

In kleine stappen naar succes

Het is van belang om transformaties vorm te geven door in kleine stapjes in de goede richting te bewegen in plaats te verzanden in grootscheepse, complexe en moeilijk beheersbare programma’s. Bij de implementatie van de gewenste verandering moet het reduceren van de complexiteit en eenvoud het uitgangspunt zijn. De verandering van het tijdperk waarin we leven wordt gedreven door technologie, maar het zijn de mensen die het verschil maken. Digitalisering vraagt om een transformatie van organisatie, processen en systemen, maar bovenal om een persoonlijke transformatie, het overwinnen van angst. Existentiële angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt. Hiervoor is sturing vereist waarin ruimte en richting wordt geboden, waarbij de verandering bij voorkeur moet worden verbonden met het primaire proces tot en met de afnemers. Laat de lijnorganisatie de verantwoordelijkheid voor de verandering oppakken en reduceer de complexiteit waardoor veranderen eenvoudiger en natuurlijker wordt.

Bronnen: