Actueel

image

Besturing van een positieve veranderorganisatie

Introductie

Het is de droom van iedere bestuurder: een organisatie waarin iedereen op de top van zijn kunnen functioneert, waar de beoordelingen door klanten uitstekend zijn, waar medewerkers met vakmanschap dagelijks met veel plezier en energie werken en waar innovatieve ideeën vanuit de werkvloer bijdragen aan continue vernieuwing en verandering. Veel organisaties presteren nog niet optimaal op al deze elementen. Bij SeederDeBoer geloven wij in positieve veranderorganisaties als een inspiratiebron om mensen en organisaties te stimuleren om verwachtingen te overtreffen en optimaal te presteren.

Eerder schreven we over de rol van leiderschap in een positieve veranderorganisatie. Een ander belangrijk aspect van een positieve veranderorganisatie is de mate waarin medewerkers in staat worden gesteld om bij te dragen aan de (verander)ambities van de organisatie. In dit artikel verdiepen we ons in de factoren die bepalen in hoeverre een medewerker in staat gesteld wordt om optimaal te presteren.

Ga lekker zelf in je kracht staan!

Medewerkers laten bloeien en het beste uit zichzelf laten halen. Columniste Japke D. Bouma beschrijft in haar boek ‘Ga lekker zelf in je kracht staan’ jeuk  te krijgen van dit soort kantoortermen. Elke organisatie heeft echter de uitdaging haar medewerkers zo te positioneren, dat zij hun capaciteiten optimaal benutten. Een positieve organisatie valt te definiëren als het systeem waarbij mensen tot bloei komen en verwachtingen overtreffen. Dit betekent dat medewerkers betrokkenheid voelen, samenwerken, groeien en op het allerhoogste niveau presteren (Quinn, 2015).

Hoe beweeg je je organisatie toe naar dit ideaal? Hoe bestuur je een organisatie zodat medewerkers tot bloei kunnen komen? Tijdens de eerste bijeenkomst eind mei met het ontwikkelplatform voor de positieve veranderorganisatie, is met de deelnemers gesproken over ‘the smell of the place’. Besproken is hoe organisaties en plaatsen een bepaald gevoel kunnen oproepen. Het is van belang om je bewust te zijn van de impact die de omgeving uitoefent op de motivatie en de energie van medewerkers. In dit artikel gaan we in op twee aspecten van besturing die ‘the smell of a place’ bepalen; het besturingsmodel en de managementstijl.

Besturingsmodellen

Een belangrijk kenmerk van organisaties is het besturingsmodel. Onder het besturingsmodel verstaan we de wijze waarop de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn ingericht, welke coördinatiemechanismen er zijn en welke onderlinge relaties worden onderscheiden. Het is een instrument om de beheersbaarheid van de organisatie te realiseren. We hebben dit in een organisatie nodig om te bewerkstelligen dat de strategie ten uitvoer wordt gebracht en doelstellingen worden behaald. Het type besturingsmodel dat wordt gekozen heeft een grote impact op de wijze waarin medewerkers worden aangestuurd en gecontroleerd, en daarmee op de motivatie en prestaties van medewerkers.

Welke besturingsmodellen kennen we?

Besturingsmodellen zijn er in vele verschillende verschijningsvormen. In dit artikel focussen we ons op twee hoofdstromingen: het Angelsaksisch besturingsmodel met focus op geld en het Rijnlands model met de focus op publieke waarden. Deze modellen worden beschouwd als elkaars tegenpolen, waardoor beoordeeld kan worden of systemen bewegen richting een Angelsaksische of Rijnlandse besturing.

Het Angelsaksische besturingsmodel kent haar oorsprong met name in de Verenigde Staten en Groot-Brittannië. Een kenmerk is de sterke nadruk op het belang van aandeelhouders. Zij zijn als kapitaalverstrekkers en stemgerechtigden over fundamentele zaken de belangrijkste stakeholder. Hun (financiële) belang moet vaak op de korte termijn gediend worden, wat ertoe leidt dat organisaties hun processen zo efficiënt en goedkoop mogelijk moeten inrichten. Binnen het Angelsaksische besturingsmodel is duidelijk wie de baas is en hoe verantwoordelijkheden belegd zijn. De belangen zijn helder en het draait vooral om het creëren van financiële winst op korte termijn (Kuiken & Goudappel, 2012; Van der Hoeven, 2017).

Een alternatief voor het Angelsaksische model is het Rijnlands besturingsmodel. Het kent zijn oorsprong (hoe anders kan het ook gezien de naam) in de landen aan de Rijn, de Scandinavische landen en Japan. Het model kenmerkt zich door ruimte en waardering voor vakmanschap en door een focus op meer waarden dan alleen geld. Er zijn meer stakeholders dan alleen de aandeelhouders en er is oog voor de lange termijn. Daarnaast is er sprake van een overlegcultuur, gedeelde verantwoordelijkheden en de professional in de lead (Kuilen & Goudappel, 2012; Van der Hoeven, 2017).

Het besturingsmodel van waaruit een organisatie bestuurd wordt, is een belangrijk onderdeel van de organisatiecontext waarin medewerkers zich bevinden. In de praktijk blijkt de suggestie dat organisaties behoren tot één van de twee modellen echter niet te kloppen (Van der Hoeven, 2014, 2017). Daarnaast is het moeilijk om te stellen dat één besturingsmodel superieur is aan de ander. Beide bezitten aannames over de werkelijkheid, die bij verschillende organisaties tot succes leiden. De modellen zijn wel bruikbaar om als ideaaltypen tegenover elkaar te zetten en zo te zien hoe jouw organisatie zich hiertoe verhoudt. Wanneer je je hier bewust van bent kun je je afvragen of het type besturing van jouw organisatie voldoende aansluit bij de organisatiedoelen en werknemers op de juiste manier motiveert.

Managementstijlen

Een ander facet van de omgeving die effect heeft op ‘the smell of a place’, is de gehanteerde managementstijl. Quinn spreekt in zijn boek ‘Positieve Organisaties’ (Quinn, 2015) over mental maps die managers gebruiken. Een mental map is een set van aannames die bepaalt hoe iemand de werkelijkheid ziet. Quinn omschrijft de conventionele mental map die managers volgens hem meestal hanteren en zet daar de positieve mental map tegenover. Deze ziet er zo uit:

Tabel 1: De conventionele en positieve mental map (naar Quinn, 2015, p. 38)

 

Waar een besturingsmodel aannames bevat over hoe een organisatie als systeem moet worden ingericht, bevat een mental map aannames over wat een geschikte managementstijl is. In de praktijk beïnvloeden deze facetten elkaar. De conventionele mental map lijkt het meest aan te sluiten bij het Angelsaksische besturingsmodel door de focus op hiërarchische controle en extrinsieke motivatie. De positieve mental map schetst daarentegen een beeld van een platte organisatie gericht op vertrouwen en intrinsieke motivatie, wat beter lijkt te passen binnen een Rijnlandse context.

Tweetalig worden

Quinn geeft aan dat veel managers vast zitten in de conventionele mental map, waardoor ze niet in staat zijn bepaalde mogelijkheden te zien om hun organisatie te veranderen. Door de positieve mental map eigen te maken verbreden zij hun kijk op de wereld en zijn zij in staat een positievere organisatiecultuur te creëren waarin medewerkers tot bloei komen.

Het is echter te simpel gesteld om te concluderen dat de conventionele mental map vervangen dient te worden door de positieve variant. Beide sets van aannames hebben nut en zeggen iets over de werkelijkheid. Het is de kunst om zowel de positieve als de conventionele mental map te begrijpen, waardoor het aantal mogelijkheden waarmee met situaties kan worden omgegaan wordt vergroot. Wanneer een manager ziet dat motivatie voortkomt uit zowel intrinsieke als extrinsieke motivatie, heeft hij veel mogelijkheden om zijn medewerkers te motiveren. Hij kan ze belonen, berispen, inspireren, helpen zingeving te vinden of een combinatie hiervan. Quinn noemt managers die beide mental maps beheersen tweetalig. Wel stelt hij dat momenteel veel organisaties te sterk gericht zijn op de conventionele mental map. Quinn pleit hierom voor een positievere bedrijfscultuur waarin managers en werknemers vaker vanuit de positieve mental map redeneren.

Conclusie

Om medewerkers tot bloei te laten komen is het van belang aandacht te hebben voor de wijze waarop de organisatie bestuurd wordt en de impact die dit heeft op werknemers. Een facet van deze besturing is de gehanteerde managementstijl. Er is een onderscheid tussen twee referentiekaders van waaruit managers de werkelijkheid kunnen aanschouwen, zogenaamde mental maps. Het is de kunst beide mental maps te beheersen en als het ware ‘tweetalig’ te worden. Beide mental maps bevatten namelijk belangrijke inzichten die een deel van de werkelijkheid weergeven. Om medewerkers optimaal te laten presteren is het verstandig te investeren in de taal die van nature weinig wordt gesproken in de organisatie.

Een andere factor die de prestaties van medewerkers beïnvloedt, is het besturingsmodel waarmee een organisatie bewerkstelligd dat haar strategie ten uitvoer wordt gebracht en dat doelstellingen worden behaald. Het Rijnlandse en Angelsaksische besturingsmodel zijn handige ideaaltypen om in te schatten vanuit welk waardenstelsel jouw organisatie bestuurd wordt. Vervolgens kun je je afvragen of dit aansluit bij de organisatiedoelen en medewerkers voldoende motiveert. Ook hier is het van belang niet één kant te kiezen, maar te zoeken naar de juiste balans voor jouw organisatie. Elementen uit beide besturingsmodellen kunnen daarbij handvatten bieden.

Welke taal wordt er in jouw organisatie gesproken en bij welk besturingsmodel sluit deze het meest aan? Op welke manier laat jij jouw medewerkers tot bloei komen? Denk mee tijdens onze interactieve sessie op vrijdag 23 november en sluit je aan bij het ontwikkelplatform voor de positieve veranderorganisatie.

Literatuur:

Kuiken, B., Goudappel, A. (2012). De verschillen tussen Rijnlands en Angelsaksisch model. 

Quinn, R.E. (2015). Positieve Organisaties. Wilco: Amersfoort.

Van der Hoeven, P. (2014). Is het onderscheid tussen Angelsaksisch en Rijnlands meetbaar? Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 88(6), p. 238-245.

Van der Hoeven, P. (2017). Wie is consequent Angelsaksich of Rijnlands?