Actueel

image

Leidinggeven aan een positieve veranderorganisatie, waar hebben we het eigenlijk over?

Introductie

Stel: iedere dag met energie naar je werk en ’s avonds weer naar huis gaan met het gevoel alsof je geen energie gedurende de dag kwijt bent geraakt. Sterker nog, het lijkt op sommige dagen wel dat je er wat mentale energie bij hebt gekregen! Binnen jouw organisatie kan iedereen op de top van zijn kunnen functioneren, verwachtingen worden regelmatig overtroffen en jij en je collega’s hebben echt het gevoel dat jullie met vakmanschap een bijdrage leveren aan het bedrijf. Iedere dag opnieuw vinden jullie verbeteringen en werken jullie innovatieve ideeën uit om je eigen bedrijf te vernieuwen en brengen zelfs een verandering in te markt teweeg. Dat klinkt toch als muziek in je oren? Ja, hoor ik je denken, maar het klinkt ook wel utopisch. Voor veel bedrijven is dit misschien nog niet de huidige stand van zaken, bij SeederDeBoer geloven wij in positieve veranderorganisaties als een inspiratiebron om mensen en bedrijven te stimuleren tóch naar deze utopie toe te werken.

Er zijn verschillende aandachtsgebieden waar je aan kunt werken als je een positieve veranderorganisatie wil ontwikkelen. We starten met het bestuderen van “leiderschap”. Werken aan een positieve veranderorganisatie vereist namelijk dat we hier op een andere manier naar gaan kijken. De interne context van een organisatie wordt namelijk voor 50 tot 70% bepaald door de leiderschapsstijl van de leidinggevenden (Ten Have, Ten Have & Janssen, 2010, p. 247). Uit deze bevinding kun je concluderen dat wanneer je het klimaat van een organisatie wil veranderen je er goed aan doet om te kijken naar het type leiderschapsstijl dat wordt ingezet. Wat wij in de praktijk hebben ondervonden is dat een positieve veranderorganisatie om flexibel en contextueel leiderschap vraagt. In dit artikel diepen we leiderschap als concept verder uit en verklaren we waarom flexibiliteit en contextueel leiderschap zo belangrijk is voor een positieve veranderorganisatie.

Leiderschap als concept

Om te beginnen bij het begin: leiderschap, leidinggeven, leiders. Drie verschillende concepten die aan elkaar verwant zijn en die we af en toe door elkaar gebruiken. Leiderschap kan betekenen: ‘het uitvoeren van macht’, ‘het voorgaan van een groep op weg naar gemeenschappelijke doelen’ óf ‘het inspireren van een andere persoon of een groep mensen’ (Bass, Avolio & Goodheim, 1987). Deze uitleg klinkt vrij algemeen, maar wordt bijvoorbeeld ook gedragen door Machiavelli, die stelt dat het bij leiderschap om invloedsrelaties gaat (Boekestijn, 2011, p. 3). Onder leiderschap horen leiders die leidinggeven. Het leidinggeven is dus de handeling die uitgevoerd wordt door iemand die zich een leider voelt. Dát is leiderschap. Dat leidinggeven kun je vanuit verschillende perspectieven bekijken. Zo kan in het beschrijven van leiderschap de leider zelf centraal worden gesteld, anderen schrijven de definiërende factor van leiderschap toe aan de context van de leider en een andere optie is om deze toe te wijzen aan de volgers zelf.

Leiderschapsstijlen

Laten we starten met het beschrijven van leiderschap waarin de leider als persoon centraal staat. Dat kun je op verschillende manieren doen. Auteurs hebben door de jaren heen verschillende vormen van leidinggeven uitgedrukt in diverse typologieën. Over het algemeen wordt leiderschapsstijl beschreven als: “het specifieke gedragspatroon dat een leider vertoont bij de uitvoering van verschillende leiderschapstaken zoals strategievorming, organiseren en motiveren” (Ten Have, Ten Have & Janssen, 2010, p. 245). Er wordt dus specifiek gekeken naar het gedrag van leiders in plaats van wíe ze zijn. Wanneer je vormen van leidinggeven illustreert kom je uit op veel verschillende benamingen: ‘delegerend, ondersteunend, coachend en directief’ (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi, 1985); transformationeel en transactioneel leiderschap (Bass & Avolio, 1994), gedistribueerd leiderschap (Gronn, 2002), dwingend, autoritair, harmoniserend, democratisch, tempobepalend en coachend (Goleman, 2002). Bovendien wordt het onderscheid tussen leidinggevenden en managers gemaakt op basis van het punt dat leiders hun charisma inzetten in de vorm van dynamiek en energie, uitingen van zelfvertrouwen, inzet, motivatie en creatief en innovatief gedrag (Shamir, 1991, p. 82).

Een kanttekening die hierbij gemaakt moet worden is dat de invloed van individuele leidinggevenden op hun organisaties uiteindelijk vaak wordt overdreven (Khurana, 2002). De factoren die een organisatie beïnvloeden zijn volgens Khurana zodanig complex, genuanceerd en verschillend dat deze zich ongetwijfeld buiten de invloedssfeer van een individuele leidinggevende bevinden (Khurana 2002). Daadwerkelijk effect binnen een organisatie wordt bereikt door middel van het collectieve aangepaste gedrag van een groep leidinggevenden, in tegenstelling tot één individuele leidinggevende. Dit leidt ons tot de conclusie dat wanneer je aan de slag wil gaan om naar een positieve veranderorganisatie toe te werken, dat je er goed aan doet om de flexibiliteit van het leidinggevend kader breed te stimuleren. Dit in tegenstelling tot het focussen op de capaciteiten van één individuele leidinggevende.

Leiderschap in een Positieve Veranderorganisatie

Aan de ene kant is het misschien fijn om zoveel verschillende beschrijvingen van leiderschap te hebben. Door typologieën te gebruiken geven we onszelf de kans eenvoudig onderscheid te maken tussen verschillende soorten stijlen. Zo ‘discrimineren’ we sommige eigenschappen om een snelle inschatting van een persoon te maken. Dat zorgt ervoor dat we niet overweldigd raken door de grote hoeveelheid eigenschappen die een leider kan hebben (Passer & Smith, 2008, p. 216). Aan de andere kant maakt het dat voor ons lastig om één type leiderschap aan te wijzen dat passend is in een positieve veranderorganisatie omdat de uitgangssituatie van waaruit gewerkt wordt aan een positieve veranderorganisatie zo divers kan zijn. Onderzoek van Kets de Vries laat ook zien dat effectieve leiders hun stijl juist variëren afhankelijk van de situatie en de mensen waarze mee te maken hebben (Ten Have, Ten Have & Jansen, 2010). Als dat zo is, dan is de context van het leiderschap essentieel om te bestuderen als je de passende vorm van leiderschap wil stimuleren om een positieve veranderorganisatie te bereiken.

Context gericht leiderschap

Een andere manier om tot een beschrijving te komen voor de vorm van leiderschap die past bij een positieve veranderorganisatie is door te kijken naar verschillende soorten van spectra. Een spectrum kan zijn: de lijn tussen procesgericht en resultaatgericht, of gericht op de vorm ten opzichte van de inhoud. Iedere persoon scoort verschillend op deze lijnen. Iemand die meer op het proces is gericht kun je typeren als iemand die er vooral op let dat er duidelijke afspraken worden gemaakt en dat iedereen op één lijn zit. Iemand die juist meer resultaatgericht is, heeft minder focus op de weg er naar toe en richt zich vooral op het resultaat dat uiteindelijk bereikt moet worden. Op de andere as, zoals getekend in figuur 1, staan inhoud en vorm. Iemand die voornamelijk op inhoud is gericht kenmerkt zich door in overleggen vooral over inhoudelijke zaken te willen hebben. Iemand die meer op de vorm gericht is daarentegen heeft het meer over de vorm die wordt gegeven aan deze inhoud; het slidedeck, Excel overzicht, de presentatie. Zo zijn er verschillende dimensies waarop je mensen kunt indelen.

Ter inspiratie hiervoor hebben wij gesproken met René Seeder; samen met Pieter de Boer oprichter van SeederDeBoer en al jaren succesvol in het leidinggeven aan ons bedrijf en het adviseren van andere leidinggevenden. Volgens René ligt de sleutel van succes voor een leider in de volgende uitspraak: “Wanneer je je transparant opstelt in de wandeling van huidig naar de toekomst en wanneer je dat netjes en eerlijk communiceert volgt 90% van de mensen je”. Centraal staat de wandeling, verandering, beweging, of hoe je het ook wil noemen. Als leider heb je namelijk invloed op de stroming en hoe je daar invulling aan geeft. Tegenover de stroming staan de verschillende toestanden. Absolute stadia waartussen verandering plaatsvindt. Hóe je dit doet kun je volgens René in het volgende spectrum vatten:

Figuur 1:

Wanneer je er inderdaad vanuit gaat dat leiderschap gaat om het uitvoering van macht, het voorgaan van een groep of het inspireren van één andere persoon of groep mensen, dan kan iedereen die zich in die rol herkent zijn gedrag op dit spectrum schetsen. Je comfort-gedrag is hier terug te vinden, maar de voorkeursbehandeling van een organisatie kan zich op een heel andere plek in dat spectrum bevinden. De truc is, als leider, om hier flexibel mee om te gaan. Soms moet je mee gaan met het comfortgedrag van de organisatie; soms moet je juist tegengas geven en een heel ander geluid laten horen. De inspiratie die je nodig hebt als veranderaar in een positieve veranderorganisatie vindt je in het midden van dit spectrum. Vandaaruit moet je je flexibel bewegen richting de andere extremen, volgens René.

Die inspiratie vind je ook terug in de matrix van figuur 2. De truc in deze matrix is van de huidige fysieke status (een product, organisatie, wat er ook maar verandert moet worden) naar de toekomstige fysieke status te komen. Dat is de uiteindelijke verandering die je wil doorvoeren. Om van staat 1 naar staat 2 te komen moet je de weg afleggen via het logische proces. Iedere fysieke manier van werken kan op een logische manier ontworpen worden. Zo ga je van de huidige fysieke staat naar het beschrijven van de huidige logische staat. Staat de huidige logische staat op papier dan kun je beschrijven hoe de logische toekomstige staat eruit moet zien. Daarna kun je werken aan de toekomstige fysieke staat. Om van de huidige logische staat naar de toekomstige logische staat te komen heb je inspiratie nodig en René vindt dat een goede leider de essentie van het vrijdenken onder de knie heeft om de benodigde inspiratie op te doen. René beschrijft vrijdenken als ‘het teruggaan naar de essentie en je daarover uitspreken’. Je laat je inspireren, maar je laat je niet beïnvloeden als leider.

Figuur 2:

 

Volgergericht leiderschap

Tot nu toe hebben we leiderschap op basis van de leider als persoon en leiderschap als gevolg van de context besproken. Wat nog niet aan de orde is gekomen is de invloed van de volgers op de leider zelf. Kun je überhaupt van een leider spreken wanneer hij geen volgers heeft? Drucker drukt het nogal stellig uit: “The only definition of a leader is someone who has followers” (Hesselbein, Goldsmith & Beckhard, 1996). Echter, in de meeste literatuur wordt er redelijk weinig aandacht gegeven aan de rol van de volgers in de context van leiderschap. Kets de Vries stelt dat een leidinggevende zijn stijl kiest afhankelijk van de omgeving en zijn volgers. Meindl stelt dat het niet het gedrag van de leider an sich is wat leiderschap definieert, maar eerder welke herkenning van leiderschap volgers toekennen aan het gedrag van een leider (Meindl 1995, p. 331). Deze twee stellingen aannemende gaan we er dus vanuit dat leiderschap niet aan één persoon toe te kennen is, maar dat de context én de volgers van grote invloed zijn op de vorm van leiderschap die gekozen moet worden.

Conclusie

Leidinggeven gaat over het inspireren van één persoon of van een groep mensen. Dat doe je als leidinggevende door een beweging in gang te zetten van de huidige naar een toekomstige staat. Er zijn veel soorten typologieën die leiderschap beschrijven en die je in de verleiding brengen naar één perfecte vorm van leiderschap te zoeken om naar een positieve veranderorganisatie toe te werken. Wat we hebben ontdekt is dat je beter naar een combinatie van spectrums kunt kijken omdat deze minder stereotyperend zijn en flexibiliteit toestaan om op het juiste moment de juiste verandering in te zetten. De vorm van leiderschap hoort afgestemd te worden op de context van de organisatie. Om verschillende vormen van leiderschap in te kunnen zetten heeft iedere leidinggevende wel flexibiliteit en het vermogen tot vrijdenken nodig om zijn/haar organisatie succesvol naar een positieve veranderorganisatie door te ontwikkelen.

De komende maanden verschijnen er artikelen en blogs van ons over positieve veranderorganisaties en wat jij zelf kunt doen om daar aan te werken. Ben jij geïnteresseerd in het transformeren van jouw organisatie in een positieve veranderorganisatie? Houd dan onze blogs de komende maanden in de gaten!


Referenties:

Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1994). Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Bass, B. M., Avolio, B. J. and Goodheim, L. (1987). Biography and the Assessment of Transformational Leadership at the World-Class Level. Journal of Management, 13(1).

Blanchard, K.H., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (1985). Leadership and the one minute manager. New York: William Morrow.

Boekestijn, L. (2011). American Idol. Unpublished

Goleman, Daniel. (2002). Primal leadership: realizing the power of emotional intelligence. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. Leadership Quarterly, 13.

Hesselbein, F., Goldsmith, M., & Beckhard, R. (1996). The leader of the future: New visions, strategies, and practices for the next era. San Francisco: Jossey-Bass.

Khurana, R. (2002). The Curse of the Superstar CEO, Harvard Business Review, September, 60-66.

Shamir, Boas 1990 ‘The transformational effects of charismatic leadership’ . Submitted for publication. 

Meindl, J.R. (1995). The Romance of Leadership as a Follower-Centric Theory: A Social Con-structionist Approach. Leadership Quarterly, 6(3), 329-341.

Passer, M. W., and Smith, R. E. (2008). Psychology; The Science of Mind and Behavior. New York: McGraw-Hill.

Ten Have, S., Ten Have, W. en Jansen, B. (2010). Het veranderboek. Amsterdam: Mediawerf